OKR有什么用？

OKR工作法無疑是今天最熱的管理方法之一了，不單單是全球范圍的眾多企業(yè)在使用，在國內(nèi)包括阿里、華為，特別是字節(jié)跳動（今日頭條、抖音母公司）都在推行OKR工作法。

OKR是一個實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成、促進(jìn)創(chuàng)新的有效方法。它幫助企業(yè)對不確定性環(huán)境的及時響應(yīng)，能讓企業(yè)的目標(biāo)更加聚焦，通過O和KR這樣的組合讓目標(biāo)更加容易去落地和執(zhí)行。同時，讓員工有內(nèi)在創(chuàng)新動力，真正的去驅(qū)動那些有意愿去往上奮斗拼搏的員工的內(nèi)在激情。

除了互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，許多非互聯(lián)網(wǎng)公司也在紛紛嘗試。在過去幾年中，我?guī)椭ㄖ袊?lián)通、建設(shè)銀行等大型機構(gòu)做過OKR的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，也幫助眾多中小企業(yè)推進(jìn)實施OKR。在這個過程中，除了總結(jié)的一些實踐經(jīng)驗外，也看到了OKR實施過程中許多失敗的案例。

OKR是個非常好的方法，但想要讓其發(fā)揮作用，需要對其核心本質(zhì)要有深入洞察，然后結(jié)合企業(yè)自身的特點進(jìn)行融合整合。

面對數(shù)字化的浪潮，在適當(dāng)?shù)臅r機引入OKR、增強企業(yè)本身的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力是非常有必要的。希望你閱讀以后，能夠?qū)KR有全面的認(rèn)知，能夠有所收獲。

OKR的起源

了解OKR要從它的起源講起。在上世紀(jì)的70年代，英特爾其實還是在硅谷眾多的芯片公司當(dāng)中的一家不起眼的做存儲器的小公司。而有著先見之明的格魯夫預(yù)測到芯片在未來的計算機世界會扮演重要的角色，所以他帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。

而在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，他在管理這家科技公司的知識工作者的過程當(dāng)中，創(chuàng)造了OKR的管理方法。他通過O（目標(biāo)）、KR（關(guān)鍵任務(wù)）的方式，把企業(yè)的目標(biāo)牢牢的鎖定對其協(xié)作。那之后的故事我們都知道了。到了上世紀(jì)的九十年代，英特爾已經(jīng)成為了全球芯片業(yè)的霸主。這離不開格魯夫在公司推行OKR所帶來的價值。

后來英特爾的OKR又是怎么會傳到谷歌這家公司呢？說到這里，我們要說起另外一個人。這個人的名字叫約翰·杜爾。約翰·杜爾是格魯夫的好朋友，他曾經(jīng)也是一名工程師。但在90年代，他離開這個行業(yè)，進(jìn)入了風(fēng)險投資。他加入了美國著名的風(fēng)投機構(gòu)KBCP。約翰·杜爾獨具慧眼，在1999年投資了一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司。這家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。

1999年，約翰·杜爾以投資人的身份投資了谷歌并進(jìn)入了這家公司的董事會，隨后他發(fā)現(xiàn)谷歌這家公司員工都是一批優(yōu)秀的年輕人，但是他們離一家好的公司似乎還有距離。約翰·杜爾向當(dāng)時谷歌的兩位創(chuàng)始人介紹了OKR的管理模式。他在一個周末召集了谷歌的所有的高管并向他們介紹了OKR是如何去管理公司的，以及他對于谷歌這家公司未來發(fā)展，能夠起到什么樣的作用。

當(dāng)谷歌的創(chuàng)始人覺得OKR管理的工具和方法似乎沒有他們之前聽到的其他的管理工具那么復(fù)雜，顯得更加易用、實用和有效。在之后到今天20多年的發(fā)展的歷程過程當(dāng)中，OKR一直都在被谷歌這家公司去應(yīng)用的，成為他們管理戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的一個非常有效的工具。

正是今天谷歌在全球行業(yè)所取得的這樣偉大的成就，在不同的歷史時期它都能夠成為這個時代的領(lǐng)導(dǎo)者。所以越來越多的公司開始效仿或者學(xué)習(xí)谷歌的這套管理方法。今天在硅谷有眾多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。

同樣在OKR傳入國內(nèi)以后，也為眾多的公司所效仿。包括我們知道的BAT等一系列的公司，都在使用這樣的OKR的方式。同樣包括華為、字節(jié)跳動等很多公司，包括今天成長的很多創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的公司，都在采納OKR的管理的方法。這就是OKR所帶來的價值。

在谷歌的發(fā)展的歷程當(dāng)中其實還有一段小插曲。當(dāng)年在早期谷歌的管理層和他們的眾多的工程師以工程師文化為傲。他們說，在Google有一句話叫 manager doesn't matter，翻譯過來是經(jīng)理不重要。簡而言之就是管理不重要。他們認(rèn)為我們不需要管理，我們只需要工程師和創(chuàng)造產(chǎn)品。

過了若干年以后，他們對這個觀點發(fā)生了質(zhì)疑，但是作為一家數(shù)據(jù)和科技驅(qū)動的公司，他們沒有簡單的主觀去判斷，而是要去調(diào)研Manager到底重要不重要，管理谷歌這家公司到底重要不重要。所以他們耗時十年時間，大概調(diào)研跟蹤了上千名優(yōu)秀管理者的行為，他們最終得出了一個結(jié)論，就是manager does matter，管理非常重要。

他們對比了十年過程當(dāng)中不同的管理者的管理的風(fēng)格和管理的好壞，對于業(yè)績所產(chǎn)生的變化，發(fā)現(xiàn)好的管理可以帶來高業(yè)績的提升。所以這是這家科技驅(qū)動型的公司所帶來的變化。OKR也就成為了公司的內(nèi)部的血液。至此以后OKR在全球范圍被眾多公司去學(xué)習(xí)和使用。這就是OKR的來源。

OKR的本質(zhì)

在今天，我們在不同環(huán)境中聽到不同的場合人們對于OKR的觀點都有所不同。有些人認(rèn)為OKR是一個績效考核的工具，跟KPI一樣；有些人說OKR是一個績效管理的工具；也有人說OKR是一個目標(biāo)管理的工具；也有人說OKR是一個戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的工具；也有人說OKR是一個競爭的工具。到底OKR的本質(zhì)是什么？它對于我們意味著什么？它跟我們其他所聽到的相關(guān)的這些管理的方法工具之間是什么樣的一種關(guān)聯(lián)呢？

提到OKR，我想今天我們在市面上提到的另外一個名詞一定會是KPI。很多人提到OKR，都會想到KPI。也有很多自媒體的文章會寫到說OKR當(dāng)?shù)溃琄PI已死。到底OKR和KPI是什么樣的關(guān)系，他們之間是否又是如此的對立？

其實OKR和KPI的本質(zhì)都是企業(yè)去管理目標(biāo)的方法。請各位記住，它們本質(zhì)沒有大的區(qū)別，而不是我們很多時候所看到的，認(rèn)為KPI是很過時的工具，OKR是一種全新的工具。其實它們的本質(zhì)都是完全一樣的。

在企業(yè)的管理過程當(dāng)中，目標(biāo)管理其實一直扮演著非常重要的角色，由我們最早的1954年管理學(xué)的大師彼得德魯克所創(chuàng)建。954年，管理學(xué)的大師彼得德魯克為了解決如何能夠讓福特公司去管理公司目標(biāo)的達(dá)成，去更好的管理業(yè)績完成的問題，送給了福特一套管理的方法，叫MBO。它的英文是Management By Objective，中文翻譯過來即為目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理是一個團(tuán)隊和一個組織達(dá)成他的績效的最根本的方式。它的核心就是將組織當(dāng)中每一個個體的目標(biāo)從縱向到橫向的目標(biāo)都串聯(lián)起來，讓每一個人的目標(biāo)的達(dá)成以后都有對于企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成作出貢獻(xiàn)。最終我們企業(yè)就能完成目標(biāo)的實現(xiàn)這就是最早的目標(biāo)管理的方法。

也是我們企業(yè)從根本上去解決業(yè)績完成的一種管理的模式。當(dāng)然目標(biāo)管理的方法隨著時間的發(fā)展在不斷的演進(jìn)和變化。到了上世紀(jì)的90年代，出現(xiàn)了一種目標(biāo)管理的方法叫做BSC（Balanced Score Card），平衡計分卡。

平衡計分卡認(rèn)為我們在制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的時候，不能僅僅關(guān)注于我們的業(yè)績和銷售的目標(biāo)，不能只考慮銷售額，考慮今天，也要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展。我們要兼顧短期的目標(biāo)，也要考慮長期的目標(biāo)；我們要考慮收入的目標(biāo)，也要考慮我們公司內(nèi)在能力和員工學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)；我們要考慮客戶的目標(biāo)，也要考慮內(nèi)部運營的目標(biāo)。這樣我們在思考目標(biāo)的過程當(dāng)中，就可以確保這個目標(biāo)更加的平衡。這就是BSC。

漸漸的又出現(xiàn)了一種新的目標(biāo)管理工具。這是我們過去90%以上企業(yè)都在使用的目標(biāo)管理的方法，叫做KPI。KPI的管理思想很簡單。我們在制定目標(biāo)的時候，關(guān)鍵是要抓住那些最Key，也就是最關(guān)鍵的目標(biāo)指數(shù)，來讓我們的工作更聚焦，讓我們的資源更集中，更有利于達(dá)成我的目標(biāo)。

這就是今天大多數(shù)企業(yè)在用KPI的原因。但是隨著時代的發(fā)展，當(dāng)我們進(jìn)入到的數(shù)字時代，外部環(huán)境在組織、人的各個方面都發(fā)生了變化。這就意味著我們管理的方法也要發(fā)生變化，目標(biāo)管理的方法當(dāng)然也要改變。這就隨之出現(xiàn)了1999年在谷歌使用OKR管理方法。

當(dāng)然除了OKR之外，還有一系列目標(biāo)管理的方法，比如IBM曾經(jīng)在公司內(nèi)部所推行的一種目標(biāo)管理的方法，叫做PBC。在IBM幫助華為做管理咨詢的時候，也將其帶到了到了華為。

今天認(rèn)為的OKR，它的本質(zhì)是一個企業(yè)目標(biāo)管理的方法。它用你管理集體的目標(biāo)和個體的目標(biāo)怎么樣去協(xié)同，怎么樣去更好的達(dá)成我們目標(biāo)的實現(xiàn)，這是第一。第二，它跟KPI的本質(zhì)都是一種目標(biāo)管理的方法，只是他們所用的場合不同。在用管理方法和工具的時候，要記住，管理的方法和工具無好壞之分，最重要的是它他是否在合適的場合和土壤。

OKR是什么

OKR其實從字面上來理解非常的簡單。OKR三個英文的字母中，其中O代表目（Objective），

KR代表關(guān)鍵任務(wù)或者關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）。其實在使用的過程中，它是一套組合。O代表我要去哪里、我的目標(biāo)是什么。而KR代表著想要達(dá)成這個目標(biāo)，我需要做哪些事情。我們?nèi)魏我粋€目標(biāo)都會有它所關(guān)聯(lián)的Key Result（關(guān)鍵結(jié)果）。

這表面上看起來很好理解，但是實際上是管理過程中最難把控的兩點。我們在管理的過程當(dāng)中，通常會有這樣的問題：我要關(guān)注你的結(jié)果，但同時我也想關(guān)注你的過程。OKR這個過程就可以把一個任務(wù)的結(jié)果和過程牢牢綁定起來。O代表結(jié)果，KR代表過程。這就使得兩個方面都被兼顧到了。

OKR其實除了在工作當(dāng)中的使用，它可以用于方方面面，包括你在生活當(dāng)中、你個人的成長，

都可以使用OKR的方法。例如去美國旅行，幾月幾日前到達(dá)美國華盛頓，這是你的目標(biāo)。你為了達(dá)成這個目標(biāo)，你要安排好在幾月幾號之前要弄完你的簽證、定好你的機票酒店，以及做其它相關(guān)的事宜。當(dāng)這幾件事情都安排妥當(dāng)以后，能夠確保你在確定的時間到達(dá)美國的華盛頓。這就是在日常生活當(dāng)中的O和KR的組合。

所以O(shè)KR本質(zhì)就是我們想要去到哪里，以及我們?nèi)绾巫霾拍軒椭覀儗崿F(xiàn)去到哪里的一個過程。這就把我們的目標(biāo)和要做的所有的任務(wù)都關(guān)聯(lián)起來了。我們來看一個例子——前兩年非常火的共享單車。我們曾經(jīng)為他們?nèi)ナ崂硭鼈兊腛KR的體系，例如Mobike 摩拜，它Q3的目標(biāo)，即它的O是代表它想要做到共享單車在全國市場的第一、市場占有率第一。為了達(dá)到Q3，能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)，對于Mobike這家公司，又需要哪些關(guān)鍵任務(wù)呢？

第1個關(guān)鍵任務(wù)是，它要實現(xiàn)新增用戶數(shù)超過1000萬。就是除了現(xiàn)在已經(jīng)在使用的用戶之外，還有大量的潛在用戶還沒有使用這個產(chǎn)品。所以我們需要達(dá)到增量的目標(biāo)是第一個任務(wù)。

第2個關(guān)鍵任務(wù)要做到月活躍用戶數(shù)量超過1200萬。這意味著我們要激活存量的、已經(jīng)注冊的用戶，讓他們更多的去使用我們的產(chǎn)品。

第3個關(guān)鍵任務(wù)是車輛的投放的增長。因為只有這兩點匹配起來才能夠確保市場占有率是第1位所以第3個KR是要做到單車投放覆蓋新增15個城市，讓覆蓋的面積更廣。通過這三個KR就能夠達(dá)成我的OKR的目標(biāo)。

所以O(shè)KR的本質(zhì)就是：O是我要實現(xiàn)的目標(biāo)，KR是實現(xiàn)目標(biāo)的重要的路徑。我們在企業(yè)當(dāng)中執(zhí)行OKR，針對每一個崗位在每一個時間點，我們都要有一個這樣關(guān)聯(lián)的OKR。它可以讓我們的團(tuán)隊更加的聚焦主次分明，而且讓我們更加的協(xié)作，讓團(tuán)隊成員都朝著一致的目標(biāo)前進(jìn)。

如何寫出正確的O

我們在現(xiàn)實當(dāng)中去輔導(dǎo)一些企業(yè)或者個人，去制定他們OKR的時候，大家經(jīng)常會思考：我的O到底該怎么寫？我的O到底是來自哪里？是我自己去思考，還是他有一些指導(dǎo)的方針？

其實這個問題的本源是：我們在一個企業(yè)、組織當(dāng)中，或者到一個個體，我的O其實是是自上而下的一種分解過程。一個公司它的O最頂端一定是來自于這個公司的使命和愿景。使命和愿景是支撐或者指導(dǎo)公司發(fā)展方向的最重要之處。所以所有的O一定是來自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基礎(chǔ)上，我們再分解出我們的戰(zhàn)略的目標(biāo)。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定下來以后，我們再將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個人，就形成了一個自上而下的整體的目標(biāo)的體系。所以說我們的目標(biāo)其實是來自于公司的愿景和使命，而當(dāng)年度的戰(zhàn)略的分解是來自于我們的目標(biāo)。

在目標(biāo)制定的過程當(dāng)中，我們一定要考慮到一個很重要的因素：上而下的對齊和橫向的協(xié)同的作用。這樣目標(biāo)才能夠真正的發(fā)揮價值。當(dāng)然在時間階段上來說，我們可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。這可以根據(jù)公司不同的情況來進(jìn)行制定和分解。

所謂目標(biāo)O，它本質(zhì)上是對驅(qū)動組織朝期望方向前進(jìn)的一種定性追求的描述。它主要是回答我們該做什么的問題。當(dāng)你在寫一個O的過程當(dāng)中，一個好的O它應(yīng)該具備什么樣的特征呢？

首先，一個好的目標(biāo)應(yīng)該是可以鼓舞士氣的。它可以驅(qū)動團(tuán)隊成員達(dá)成更高的績效。團(tuán)隊成員應(yīng)當(dāng)被目標(biāo)本身所蘊含的挑戰(zhàn)性和感染性所影響，從而去激發(fā)出他們與眾不同的創(chuàng)造性和工作的潛力。

第二個特征是這個目標(biāo)是可以通過努力達(dá)到的。當(dāng)一個團(tuán)隊在制定目標(biāo)的時候，要找到理想和現(xiàn)實的平衡點。目標(biāo)不能定的過低，但也不能是異想天開的。這一點可以從后期的OKR實現(xiàn)的評分看出目標(biāo)制定的怎么樣。

第三，這個目標(biāo)一定要有時間單位。這個時間單位可以是以季度為周期，也可以是以月度為周期。不同的組織和團(tuán)隊可以根據(jù)自己實際的業(yè)務(wù)需求來確定這樣的OKR的考核的標(biāo)準(zhǔn)。如果你的行業(yè)所處的節(jié)奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相對的短一些。如果你的行業(yè)變動比較慢，你可以設(shè)定以季度為單位的考核的周期。

第四， 好的一個目標(biāo)一定是在執(zhí)行人的可控范圍內(nèi)。這個目標(biāo)可以通過團(tuán)隊的自身的努力和協(xié)作影響到目標(biāo)和他的結(jié)果。

第五，一個好的目標(biāo)首先要具有商業(yè)的價值。因為對于我們企業(yè)來說，我們的目標(biāo)就是

去追求利潤的最大化。不能產(chǎn)生商業(yè)價值的目標(biāo)在今天的企業(yè)和組織當(dāng)中沒有很大的意義和價值。

第六，我們認(rèn)為目標(biāo)是定性的方向，是希望完成的事情。所以我們更多的時候是用定性的語言來描述而并非數(shù)字。用數(shù)字去說話的是關(guān)鍵結(jié)果。這就是一個好的O（目標(biāo)）所應(yīng)該具備的特征。當(dāng)我們在制定目標(biāo)的過程當(dāng)中也有幾個重要的原則。

原則一，你的目標(biāo)O一定要避免是在原地踏步。它應(yīng)該與組織和團(tuán)隊的能力最大程度所匹配。

比如說，如果你的目標(biāo)是維持市場份額，或者叫做繼續(xù)培訓(xùn)員工，這樣的目標(biāo)就不能稱之為好的目標(biāo)。因為沒有一個成長的增長的可能性。

原則二，好的目標(biāo)應(yīng)該要注意，在制定的過程當(dāng)中，要用積極正向的語言去表達(dá)。研究表明，使用積極正向的描述可以激發(fā)人們的創(chuàng)造性。比如你的目標(biāo)是不吃垃圾食品，你不妨寫成增加健康食品的飲食占比，這就更加能夠去鼓舞人心，還能夠激勵人們?nèi)パ芯磕男┦称肥菍】蹈幸妗?/p>

原則三，在制定O的過程當(dāng)中，最好能夠提供一些簡單的指引。企業(yè)和個人的欲望都是無窮的，所以設(shè)定一個思考邊界對創(chuàng)建目標(biāo)很有幫助。

原則四，一個好的O應(yīng)該從動詞開始。行動的動詞是讓目標(biāo)靈活體現(xiàn)的關(guān)鍵。比如搭建新的營銷銷售渠道、增加微信公眾號的粉絲數(shù)量，這些都是從一個動詞開始引發(fā)出這個目標(biāo)的。

原則五，戰(zhàn)略實施的困難是什么。對一個企業(yè)來說，企業(yè)的戰(zhàn)略實施總會有各種各樣的困難。

可以把這些最困難的部分設(shè)定成目標(biāo)，這樣有助于戰(zhàn)略的落地。

原則六，要使用通俗易懂的語言，這有利于你的目標(biāo)讓更多人去理解和傳播。在我們看一些目標(biāo)的設(shè)定時，例如目標(biāo)叫做Q3，即實現(xiàn)榮耀產(chǎn)品市場占有率第一。我們再看一個目標(biāo)，提高5G產(chǎn)品用戶的滿意度。這也是我們希望這個階段所做的任務(wù)和關(guān)鍵的方向，也是一個好的目標(biāo)。還有增加品牌的知名度和認(rèn)可度以及實現(xiàn)X產(chǎn)品的順利上線等等，這一系列都是我們在制定O的過程當(dāng)中所注意的一系列的事項。

一個好的O一定是通過不斷的打磨過程去形成的。

如何寫出正確的KR

我們知道O和KR的關(guān)系：KR就是你達(dá)成這個目標(biāo)O所需要做的一些關(guān)鍵的任務(wù)。那么一個好的KR它應(yīng)該具備哪些特征呢？

一個好的KR一定要是定量的。我們說目標(biāo)可以是定性的，代表一個期望的方向，但是 KR必須是定量的。它是否可以用數(shù)字去衡量，我們是否達(dá)成了這個關(guān)鍵的結(jié)果非常重要。

第二，KR一定是要有挑戰(zhàn)性的。研究表明，如果你設(shè)定了高挑戰(zhàn)的KR，那有可能帶來更好的績效和更好的工作滿意度。不過也應(yīng)當(dāng)注意KR的難度和挑戰(zhàn)性之間的平衡點。

第三，在寫KR的過程當(dāng)中，要注意KR必須是具體的。你要表述得非常的清晰，讓你和團(tuán)隊成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義。

第四，KR應(yīng)該是個人自主制定的。OKR應(yīng)該是責(zé)任人自己創(chuàng)建的、進(jìn)行雙向溝通的結(jié)果，而非公司自上而下強制下發(fā)的。

第五，好的KR是基于進(jìn)度的。長期而言，人們越是頻繁的感知到在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中的進(jìn)步，就會越有創(chuàng)造性。所以KR必須可以看到進(jìn)度。至少一兩個星期內(nèi)能看到事情的進(jìn)展。

第六，好的KR要組織內(nèi)部的其他的部門去協(xié)作，所以一定是上下對齊、左右對齊，而不能出現(xiàn)孤立的現(xiàn)象。

我們來看一個例子，如何做到上下的對齊。比如一家公司所制定的OKR是要提升用戶的體驗，希望在這個季度提升用戶對于產(chǎn)品的體驗，這就是公司從上層制定的OKR。我們作為下層的各個部門，需要跟KR保持對齊。

比如作為市場部門，針對OKR應(yīng)該要收集足夠多的用戶的建議以幫助我們?nèi)ヌ嵘脩舻捏w驗。產(chǎn)品的研發(fā)部門的KR應(yīng)該是通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計來提升用戶的體驗。人力資源部應(yīng)該去加強這方面的產(chǎn)品人才的隊伍的建設(shè)。線上的部門可以通過線上去提升產(chǎn)品的知名度。

在這個案例中，在頂端設(shè)定的OKR叫做用戶體驗。下一層的各個部門跟這個目標(biāo)進(jìn)行對齊

就是這樣來去實現(xiàn)的。只有能夠?qū)R的目標(biāo)才是有價值的。上下同欲就是OKR的核心。

第七，一個好的KR是驅(qū)動正確的行為的表現(xiàn)。在績效管理方面有一句至理名言：“你評價什么，你就會得到什么。”所以在制訂KR的時候，你一定要仔細(xì)考慮每一個KR能帶來什么樣的影響，尤其是不利影響。

當(dāng)然在寫一個KR的過程當(dāng)中同樣也有一些重要的、需要注意的點。

首先，KR只寫關(guān)鍵項而不是全部羅列你的每一項工作。不要把你所有的工作事項都寫到OKR里面去。要做到足夠的聚焦，應(yīng)該把精力集中在那些能夠讓目標(biāo)取得實際進(jìn)展的KR上，不要寫成流水賬。

其次，KR是基于結(jié)果的，而并非只是任務(wù)。所以你要從目標(biāo)的結(jié)果出發(fā)，找到去影響這個

目標(biāo)的關(guān)鍵的任務(wù)，而不是制作一個任務(wù)的列表或者任務(wù)的清單。KR跟O的關(guān)聯(lián)度有多大，實現(xiàn)了KR對于實現(xiàn)最終的目標(biāo)是不是最強關(guān)聯(lián)，這才是應(yīng)該選擇的KR。

第三，KR應(yīng)該要用積極正向的語言進(jìn)行表述，越積極越好。相比把客戶投訴率降低到0.1%，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到99.9%。

第四，一定要保持簡單明了。簡單明了的描述有利于信息的傳播，有利于你的團(tuán)隊成員、你的上司對于你所做的事情更好的理解和配合。

第五，在寫KR的時候你要考慮所有的可能性。這一點非常的重要。比如說我們制訂KR是要考慮到相關(guān)的負(fù)面影響，我們要給出解決方案。對于負(fù)面影響過大或無法解決的KR，這時候可能就要選擇放棄。

最后，每一個KR一定要有一個責(zé)任人。KR的責(zé)任人并不是對KR達(dá)成負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來做該KR的信息的匯聚點，負(fù)責(zé)在KR的實施期間以及實施結(jié)束的時候跟進(jìn)KR的進(jìn)展。

當(dāng)然KR在我們實際的寫的過程當(dāng)中有著不同的類型。一共有這樣三種不同的類型。

第一種KR叫做線性的KR。線性的KR往往是用于新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)的公司。因為沒有可以有歷史的數(shù)據(jù)作為參考，所以很難量化未來的KR到底是什么。比如說獲取電子優(yōu)惠券，使用率的數(shù)據(jù)就是一個典型的線性KR。

第二種類型的KR叫做度量型的KR。這種類型的KR分為正向的度量型和負(fù)向的度量型以及范圍型的度量型。其中正向的度量型會使用增加、提升、搭建這樣的詞匯。負(fù)向的度量型

他會用諸如減少、消除、降低這樣的詞匯。而范圍型的KR是使用一個范圍的值來描述KR，比如說把網(wǎng)頁的跳出率維持在40~60%之間。

第三種類型的KR叫做里程碑型的KR。比如對于無法數(shù)字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然后再服務(wù)于相關(guān)的評分機制，就可以度量了。例如將客戶的留存率提升到98%，就是一個好的KR。再比說讓客戶的NPS，也就是所謂凈推薦值達(dá)到9分，這也是一個好的KR。還有每月回訪2%的客戶并收集反饋等等。這些例子都是好的KR。

一個好的KR應(yīng)該是可以量化的，應(yīng)該是振奮人心的，應(yīng)該是可以做到上下左右對齊的。這樣的KR去指導(dǎo)我們的工作，每天有目標(biāo)的往前進(jìn)行，這就能夠幫助我們最后去實現(xiàn)目標(biāo)。

OKR的三個最佳實踐原則

OKR實際落實到公司，是需要一些遵循一些原則和實踐經(jīng)驗的。這些經(jīng)驗?zāi)軒椭覀內(nèi)ジ玫恼莆眨蛘哂煤眠@個工具。在硅谷的很多公司使用OKR后，總結(jié)了一些最佳的實踐方法，這里供大家參考。

1.OKR的重要實踐之一：3/3原則

OKR的最佳原則被稱為3/3模式。在OKR的3/3模型是指這樣一個原則，即我們在制定OKR的過程當(dāng)中，在某一個時間周期針對某一個成員，他的目標(biāo)也許就只有三個。即為在這個季度的OKR的O就只有三個目標(biāo)（O）。

這一點非常重要，所帶來的價值是OKR所強調(diào)的一個重要原則——聚焦。因為在某一個時間階段，某個人關(guān)注的目標(biāo)越多，對他來說反而是沒有目標(biāo)。

我之前在幫助一些企業(yè)做目標(biāo)績效管理的時候，特別是在做KPI體系時，看到很多公司在給員工制定KPI，會寫出滿滿的一張表格，上面大概有8~10個KPI。然而當(dāng)一個團(tuán)隊成員、一個員工在一個時期內(nèi)要關(guān)注10件事情的時候，對他來講是沒有主次的。KPI的每一項都是蜻蜓點水，讓員工的資源、能力和時間被分散掉了。所以組織和個人做的事情就無法做到最好的聚焦。

因此OKR的原則要求在制定OKR的過程當(dāng)中一定要聚焦，最好的數(shù)量原則上是3個。如果超過3個，不建議你超過5個。在一個時間周期當(dāng)中O的數(shù)量不要超過5個。實際上，你給的目標(biāo)越多，他做得越少。所以這就是3/3原則的第一個3。

3/3原則的第2個3是指每一個O所對應(yīng)的KR最好的原則也是三個，一個O對應(yīng)了三個KR。只要關(guān)注了這三個重要的指標(biāo)，重要的KR就能夠幫助員工去實現(xiàn)這個目標(biāo)。這是多么的精確！這要求我們在制定OKR的過程當(dāng)中，要能夠?qū)⑦@件事情達(dá)成的最關(guān)鍵的因素剖析出來。

所以制定OKR的人一定要對這件事情非常了解，這樣才能夠確保你能夠制定出一個好的OKR。這就是OKR的第一個最佳實踐——3/3模式。它幫助我們將目標(biāo)更加聚焦。這是OKR實踐的第一個原則，接下來我們看最佳實踐的第二個原則。

2. OKR的重要實踐之二：全員公開

OKR第二個重要原則是全員公開。試想你現(xiàn)在公司的狀況，如果你們公司在制定KPI，你的上司幫你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢？你知不知道跟你團(tuán)隊一起的小伙伴，他的KPI在這個階段是什么？你是否知道其他部門的小伙伴KPI是什么，目標(biāo)是什么？你是否知道你的老板，甚至你們這家公司集團(tuán)的CEO這個階段的主要目標(biāo)是什么？

我想在很多公司可能都是一個黑匣子。我們大多數(shù)時間只是知道我自己的目標(biāo)是什么，別人的目標(biāo)一概不知。而OKR的原則要求在一家公司或一個團(tuán)隊當(dāng)中，每一個人OKR都是公開透明的。這個公司和組織當(dāng)中任何一個人的OKR可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看。

例如，在字節(jié)跳動里，你作為字節(jié)跳動的任何一個員工都能夠看到張一鳴近期的OKR和目標(biāo)是什么。這就是OKR的第二個重要的最佳實踐的原則，一定要遵守。

我們在制定OKR或執(zhí)行的過程當(dāng)中，要求OKR公開其實是有著這樣的目的：當(dāng)這個公司的OKR目標(biāo)都已經(jīng)是公開透明的時候，他能做到讓團(tuán)隊之間都是透明的，能夠讓團(tuán)隊之間更佳地做到上下對齊和左右協(xié)作。我們特別強調(diào)員工之間的協(xié)作是非常重要的。協(xié)作的前提必須知道對方做的事情跟我做的事情有沒有關(guān)聯(lián)，這樣才能更好的協(xié)作。如果不清楚同團(tuán)隊其他的成員做什么，那就很難跟他協(xié)作。

例如，我是銷售部門的員工，我在這個季度的OKR的目標(biāo)是要在全國建立30個渠道，每個渠道點都有我們的渠道人員。那么我需要招募很多員工，來完成這個季度的重要任務(wù)。那么這個任務(wù)對于HR這個階段是不是最重要的呢？如果HR認(rèn)為這個階段主要的目標(biāo)是提升公司的文化、提高員工的滿意度，或者提高我們的績效管理，招渠道人員并不是他最重要的目標(biāo)，那么我作為銷售人員，目標(biāo)是不能達(dá)成的。這就是協(xié)作的力量。

當(dāng)OKR都是透明的時候，我作為銷售的人員，看到HR主要的任務(wù)不是渠道管理，也許我就可以發(fā)起一項溝通和協(xié)調(diào)來達(dá)成最后的目標(biāo)。

這就是實行OKR的過程當(dāng)中的又一個最佳原則——全員公開。接下來我們看OKR最佳實踐的第三個原則。

3. OKR的最佳實踐之三：溝通上下結(jié)合

OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中要求在溝通方面必須經(jīng)過自下而上和自上而下相結(jié)合。如何理解這個過程呢？在過去在制訂KPI的過程當(dāng)中，我們往往是老板根據(jù)公司的目標(biāo)來制定了KPI，然后把這個KPI分解，發(fā)給了下屬的員工。員工接受到這個KPI以后開始執(zhí)行，在到了一定的時間的節(jié)點后需要進(jìn)行考核和評估。但是OKR要求管理者不能簡單這樣做。

OKR在制定的溝通和制定的過程中，必須經(jīng)過一個上下往返的過程，首先就要經(jīng)過自下而上的溝通。這就是說，作為下屬、作為員工，我要先去思考：在未來的這一個時間節(jié)點，我該制定什么樣的O，以及達(dá)成這個O的關(guān)鍵的KR到底是什么。

先讓員工自己去思考，自己去初步草擬好他的OKR。當(dāng)員工寫好以后，再進(jìn)行上司和下屬的雙向的溝通，最終達(dá)成一個可以執(zhí)行OKR的過程。這就是KPI和OKR非常大的區(qū)別。過去我們是執(zhí)行的是自上而下的溝通、單向溝通。而今天我們執(zhí)行的是自下而上、再自上而下的一個雙向的溝通。

那這樣的溝通會帶來什么樣的好處呢？這是OKR在數(shù)字時代應(yīng)有的價值。因為在數(shù)字時代最大的變化是來自于市場一線的不確定性，而且這種速度越來越快。那你想想看，對于市場的最快速的把握和反應(yīng)是在公司的最高層辦公室呢，還是在公司的底部最直接接觸市場的人群呢？

就像任正非所說的，我們要讓聽得見炮火的人去做決定。所以，先自下而上的溝通是指下屬對于自己要做的事情，或者基于他對外部的環(huán)境中客戶市場競爭的把握。他經(jīng)由自己的思考，給出最接地氣、最接近外部環(huán)境的OKR。這樣的OKR就不會失真，不會是在高堂里制定的OKR，就會更加的有效真實，反應(yīng)迅速。再經(jīng)過上司將員工制定的OKR和從公司的角度制定的OKR對齊，最終形成的OKR就會有很好的幫助。

當(dāng)然，這樣的方式還會帶來另外一個好處。過去，員工簡單的接受一個工作的任務(wù)或者目標(biāo)就去執(zhí)行，但是他的內(nèi)心當(dāng)中可能會認(rèn)為：這個目標(biāo)不是我制定的，我只負(fù)責(zé)執(zhí)行，但是我也不是特別想這樣去做，我是被動的在做這件事情。

而在使用了OKR這種方法來制定目標(biāo)后，我們這個目標(biāo)是經(jīng)過自下而上和自上而下相關(guān)聯(lián)的溝通的結(jié)果，會讓員工認(rèn)為這個目標(biāo)KR是我自己制定的，是我認(rèn)為應(yīng)該做好的方向，而不是別人強加給我的。所以這會給員工從內(nèi)心帶來主動性、自驅(qū)性。其次，這個OKR是制定的員工自己所力所能及的方向。他認(rèn)為這個目標(biāo)制定了以后，是通過自己的努力可以達(dá)到的。對于后面目標(biāo)的執(zhí)行會很有幫助。

此外，因為員工在這個過程當(dāng)中有自我驅(qū)動性、有創(chuàng)造力，就會給企業(yè)的目標(biāo)帶來可能你意想不到的驚喜。可能管理者認(rèn)為今年的目標(biāo)只到這里，但是員工通過自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新，可能讓你的目標(biāo)反而提高了。這就會帶來多方面的好處。所以O(shè)KR的這項重要的原則就是必須做到自下而上和自上而下，相互關(guān)聯(lián)去制定OKR。如果不這樣去做，制定的“OKR”只是一個包裹著OKR的外衣，內(nèi)在還是KPI的思維和邏輯。

OKR在執(zhí)行的過程當(dāng)中，除了上面提到的三個最佳實踐，還有一個要點。那就是OKR最后的評估結(jié)果跟員工的薪酬、績效等不掛鉤。具體如何評估在后面會跟各位講到。那么這個最佳實踐背后所帶來的好處是什么呢？當(dāng)不管你這個OKR是否最終達(dá)標(biāo)，請你不要去考慮是不是會影響到你的工資收入，請想一下這一點會給企業(yè)的員工帶來什么樣的價值。

我們很多的企業(yè)會說要鼓勵團(tuán)隊和公司的創(chuàng)新，我們要營造創(chuàng)新的文化。但是一旦員工沒有達(dá)成我們預(yù)期的目標(biāo)，那么他今年的工資會受影響，他晉升會受影響。這就會帶來負(fù)面的影響。這樣的話，員工到下一個季度就會變得不敢去創(chuàng)新。這種創(chuàng)新文化就是一種偽創(chuàng)新文化。

而OKR的機制是評估結(jié)果跟最終的薪酬不掛鉤，鼓勵員工大膽的去試錯，不要怕結(jié)果不好會影響到個人，要大膽的去做，錯了公司會去包容。這就會帶來員工不斷的去挑戰(zhàn)一些不可能，不斷的去思考一些新的東西，去嘗試去創(chuàng)新去失敗。這樣就逐漸形成了一種創(chuàng)新的文化。

而這也正是谷歌、BAT、字節(jié)跳動等一系列公司成功的一個關(guān)鍵因素，也是它最重要的核心競爭能力。所以創(chuàng)新其實也是可以通過OKR這個管理方法去提升出來的。

總結(jié)一下，這期講了剩下的兩個OKR的最佳的實踐。第一是OKR的溝通要自下而上和自上而下相結(jié)合。第二是OKR結(jié)果和最終的績效不掛鉤。這兩個最佳實踐也是你在執(zhí)行OKR的這個過程當(dāng)中必須要遵守的。因為這些都是OKR的精髓所在。

4. OKR的實踐參考

之前我們講過OKR到底是什么，以及什么樣的O是合適的O，什么樣的KR是合適的KR。那么我們繼續(xù)給大家更多的、優(yōu)秀的OKR的參考，讓你對OKR的撰寫或者制定有個更清晰的認(rèn)知。

我們來看一個提高用戶滿意度的OKR。這是我們當(dāng)初幫一個移動運營商所寫的OKR。它的O是提高5G用戶的滿意度。要達(dá)成這個O，對于這家公司來說需要做的關(guān)鍵的KR到底是什么呢？

有這樣三個不同的KR：第一，它要達(dá)到提升用戶的滿意度，要將客戶的留存率提高到一定的比例，比如說98%。

第二，它要做到提高滿意度，要關(guān)注一個非常重要的指標(biāo)：NPS ，即凈推薦值。就是使用滿意度高的用戶愿意把這個產(chǎn)品推薦給他身邊的其他用戶，NPS的指數(shù)要達(dá)到9分。

第三是要客服的團(tuán)隊每月去回訪客戶，回訪2%的客戶并且收集反饋信息，以此來提升用戶的滿意度。運營商是通過這三個KR來提升用戶的滿意度。這是一個OKR的組合。

我們再來看一個電話銷售方面的OKR的參考。例如提升大王卡電話銷售的效率和效果，我要達(dá)成這個目標(biāo)需要做到什么呢？這里有三個KR。第一是銷售人員每季度撥打的電話次數(shù)要提升，一個季度我要提升到6300次或以上。

第二，要提高電話銷售的有效性。要實現(xiàn)每個銷售人員每個季度至少完成315次成功的電話銷售。

第三，要從結(jié)果來審查。我要確保至少33%以上的網(wǎng)上的注冊是來自于用戶接到過電話后進(jìn)行的網(wǎng)上銷售。所以這三個KR的達(dá)成是提升電話銷售的效率和效果的一個最好的KR，這就是一個OKR的完美組合。

我們再看提升用戶的線索方面。如果我們想獲得更多的寬帶用戶的線索要做什么。第1個KR是我們通過郵件營銷的方式獲取1500條合規(guī)的線索。除此之外，我們要投放更多的搜索引擎的廣告來獲得1000條合法的合理的線索。

第三，我們再通過自然搜索，通過做到SEO SEM方式再獲取500條線索。所以通過不同的方式，如郵件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去獲得提升用戶的線索的數(shù)量。這就是我們的這一個階段的OKR。

所以我們在不同領(lǐng)域都可以使用OKR。OKR可以用在銷售領(lǐng)域、市場領(lǐng)域、客服領(lǐng)域、人力資源領(lǐng)域等一系列的領(lǐng)域。OKR能幫助我們更好的去關(guān)注我們要做的事情的目標(biāo)以及我們的關(guān)鍵結(jié)果和任務(wù)。所以這些模型或者方式都是供你去參考，可以用在你自己的團(tuán)隊或者個人身上，并能夠給你帶來幫助。

您可以關(guān)注我，學(xué)習(xí)更多OKR的方法和落地流程。在公眾號倪云華新知回復(fù)：OKR，你還可以免費獲取OKR模板資料大禮包。

如需要OKR培訓(xùn)咨詢，可以私信我，或者聯(lián)系：haitaozhinan