好的企業文化都有相似之處，在硅谷工作過的同學都該知道，從OKR、信息透明、層級扁平乃至字節范兒這些組織管理方法在西方都有過更早的實踐。今天推薦一篇HR專家行走的帆的文章，論述谷歌是如何通過數據分析來做人力資源工作的，可與今天在推行OKR的中國互聯網公司做對比，相信會有非常多似曾相識的地方。PPT配圖部分來自谷歌HR實習生陳書堯。

從07年-17年，在前任谷歌人力運營副總裁LaszloBock治下，谷歌在人力資源管理中沉淀出三大原則：只招那些最優秀的人才，對員工充分信任，數據驅動人才決策。

為了確保公司能夠找到最優秀的人才，谷歌用了很多辦法，比如：成立跨部門的招聘小組，不再讓用人經理一個人說了算，而是動用集體的智慧來綜合考察候選人的綜合素質；把原來校園招聘的學校范圍從150所（美國）大學擴大到450所；甚至不惜砸下重金，在內部設立了專門的招聘公司，等等。

因為對員工的充分信任，谷歌實行徹底的透明化管理政策：內部實行OKR的績效管理方式，OKR本身就是一種透明機制，每名員工可以看到其他人的年度績效目標；每周五舉行公司全員大會，由公司創始人主持并回答員工的所有問題；每個員工都可以通過郵件直達公司創始人和CEO等高管；公司所有內部文件，只要不涉及到法律違規的內容，一律向員工分享，等等。

谷歌首先從人力運營部門自身做起：人力部門下設數據分析實驗室，專門研究和分析各種于人相關的數據；其次，人力運營部人員的專業背景中，三分之一的人來自HR專業背景、三分之一來自咨詢公司背景，另外的三分之一來自數據分析專業背景。

此外，谷歌還用了很多手段來實現數據驅動決策，哪怕是最基本的人事決策。比如：谷歌從前的招聘流程非常冗長，招聘一名員工平均需要經歷15-25輪面試。后來，經過經驗數據論證，面試4輪和更多輪次面試出來的員工，在實際工作中的業績表現并沒有太大區別。所以，今天谷歌的面試都不超過4輪。

谷歌HR是如何踐行數據分析文化的？

行走的帆

谷歌自創立之初在公司文化上就深深地帶有創始人的烙印，公司文化屬于典型的工程師文化。公司內有一條不成文的規則，那就是任何決策不能拍腦袋，必須是數據驅動。每個人都必須學會用數據說話，用數據去說服別人，并用數據推動決策。

數據驅動一切決策，HR管理也不例外。

在谷歌最早的IPO招股書明書中這樣寫道：“我們不是一個傳統意義上的公司，我們也不打算成為一個傳統意義上的公司。”從HR角度來看，這也意味著谷歌的HR自公司成立的第一天起，也著力于將打造成為一個非傳統意義的HR。其中最能凸顯非傳統的一點，就是HR需要完全通過數據來指導日常的所有工作和決策。

谷歌有專門的人力分析團隊（Analytics），直接向公司人力副總裁匯報。分析團隊的背景也特別：1/3的人有MBA學位，1/3有心理與行為學方面的博士學位，剩下的1/3擁有數據或統計分析方面的學位。

此外，在人力數據分析團隊內部，分別有專人對接每一個其他HR職能部門，這樣來確保每個職能都能夠完全實現數據驅動決策。

谷歌在數據分析決策方面，專門開發了一套決策模型（AnalyticsValueChain）。

決策模型圖如下：

第一步：看法和觀點（opinion）

這一層主要是人最直觀的主觀看法。比如，人們常說：“我覺得應該是這樣的，因為一直以來事情就是這么運作的。”這就是一種看法，它并不代表事實。從人力分析的角度來說，需要避免只憑直覺看問題，應盡量拿事實說話，做到超越直覺。

第二步：數據（Data）

HR各個部門原本都擁有大量的數據，比如組織內有編制、多少人員？一段時期內有多少人獲得了晉升？多少人員離開了公司？

這些數據廣泛地散落在組織各處。但是這些只是停留在原始數據階段，尚無法被人所理解。只擁有數據并沒有太大意義，因為數據本身并不能自動解決任何問題。

第三步：衡量（metrics）

衡量包括了具體的指標、比例等等。你可以定期把相關的數據發送給相關人員參閱，讓大家獲取信息了解組織內部正在發生什么。

然而，隨著時間的推移，人們可能會對這些指標開始麻木，因為這些數據、指標并不能解決實際問題，無法幫助組織作出下一步的行動計劃。

第四步：分析（Analysis）

分析可以幫助在不同的數據之間建立起來聯系：數據和數據之間都有什么關系、接下來的發展變化趨勢是什么、與之相關的都是哪些群體，等等。通過分析，進一步去挖掘數據背后的本質和成因。

第五步：洞見（insight）

通過對數據的分析，可以透過表面看本質，最終形成自己對某一事物的洞見。

第六步：行動（Action）

歸根結底，數據分析的目的是要解決問題。基于對事物形成的洞見，接下來便可以有的放矢地制訂行動方案，并付諸于實施，最終幫助解決組織存在的問題。

我們來看一個谷歌數據分析在實際工作中的經典應用案例。

谷歌有一個人力團隊叫人員與創新實驗室（Peopleandinnovaitonlab），工作是負責從長期角度解決組織中存在的人員難題，通過創新的解決方案來幫助組織實現變革。實驗室曾經負責了一個管理者發展項目，叫氧氣項目（ProjectOxygen）。

項目的起源很有意思：谷歌創立早期，創始人佩奇認為公司具有典型的工程師文化，不太理解到底管理者（peoplemanager）在組織中能夠有什么大的作為。甚至覺得，管理者這種非常具有官僚特征的職位的存在，在組織中只會讓人覺得礙手礙腳。

后來佩奇一聲令下，我們干脆把管理者這種職位取消了吧。所有工程師一律向他本人匯報。接下來發生的事情不出所料，管理者崗位的取消并沒有帶來組織效率的提升，反而讓組織陷入了巨大的混亂。無奈之中，谷歌后來又重新恢復了管理層。

經過這么一個事件的折騰，大家開始反思：為什么會一開始覺得管理層不重要呢？那不如來做個數據分析，看看管理層到底重要性在哪里。

當時，谷歌內部已經有一些與管理者相關的人力數據，一類是績效反饋數據，這個是管理者對員工的自上而下的反饋；另一類是員工調研數據，這個是員工對管理者的自下而上的反饋。

接下來把這些數據切分出四個分位：尤其重點關注最上面的25%和最底部的25%，然后具體來看每個分位的管理者具體的表現如何。相關的衡量指標包括了：團隊工作業績、團隊成員的幸福度打分、團隊成員離職率，等等。

經過分析，人們發現一個管理者的表現好壞對以上指標存在巨大影響，最上面的25%的管理者的這些指標遠遠好于最底層的25%的管理者。最后的結論：一個優秀的管理者對公司至關重要。

接下來一步的工作，找到可以幫助管理者提升的方式，讓他們都可以成為優秀的管理者。

在這一步，谷歌做了兩項工作。第一項：設立優秀經理獎（GreatManagerAward)。如果要提名優秀經理，提名者必須寫清楚他有哪些具體的事例和行為表現。通過對所有提名的解碼，谷歌可以提取出優秀管理者的共同之處。

另一項工作，對所有經理開展面談。面談之前，面談雙方并不知道被面試者是否屬于優秀經理之列。所有面談結束之后，把面談結果匯總分析、解碼，從中找到優秀經理和非優秀經理到底都有哪些共同之處。

上述工作的產出，便得出了谷歌的優秀管理者所具備的8項行為特征：

1.是一個好教練；

2.對團隊授權而不是做細節管理；

3.非常關心團隊成員的事業成功及個人福祉；

4.工作成效高，并且結果導向；

5.是一個良好的溝通者，愿意傾聽和分享信息；

6.能幫助下屬實現職業發展目標；

7.能為團隊設定清晰的愿景和戰略；

8.具備重要的崗位技能，能對團隊提供建議。

此外，谷歌還提煉出了導致經理們陷入麻煩的3大原因：

1.過渡期充滿挑戰（比如，突然被晉升、被新招入并缺乏相關培訓，等）；

2.在績效管理和職業發展方面缺乏一套持續穩定的方法和工具;

3.在人員管理和溝通方面花了太少的時間；

有了以上發現之后，谷歌就開始通過以下渠道來定期評估和發展管理者：

1.一年兩次的員工對管理者的向上反饋調研（聚焦在8項行為特征方面）；

2.每年的優秀經理頒獎，發現管理者中的典范；

3.管理者培訓；

4.新經理溝通課程，讓新經理知道公司對他們的具體期望是什么。

最后，我們再用谷歌的數據分析決策模型來復盤一下整個項目過程：

1.看法-大家覺得管理者對谷歌的績效沒有影響，貢獻不大；

2.數據-組織內有大量跟管理者相關的數據，主要來自于績效管理和員工調研；

3.衡量-大部分員工對經理的調研評分還不錯；

4.分析-優秀經理擁有較低的員工流失率和較高的團隊績效；

5.洞見-提煉出與管理者相關的8項正面行為和3大負面原因；

6.行動-發起由員工打分的聚焦8項行為的管理者調研，創建機會幫助管理者之間相互交流最佳實踐。