企業要從數字化轉型中取得真正的效果，就要解決如何滿足海量的、碎片化的、實時的、多場景的客戶需求這一核心問題，而解決這一問題的鑰匙就是提高企業在不確定的經營環境中的決策能力。企業要實現數字化賦能，就必須實現端對端的反饋，同時還需要構建一個高頻的、多中心的、多任務的、短鏈路的決策機制的組織系統，建立組織的自驅文化，培育員工的自管理行為。
大多數制造企業的數字化轉型，除提高了管理活動和行為的效率外，并沒有帶來企業運營結果的質的提升。
自從2013年德國正式推出工業4.0的概念，我國于2015年5月發布了中國制造2025規劃綱要，全面推進和實施制造強國戰略，至今已實踐6年有余。通過最近對一些數字化標桿企業和麥肯錫的燈塔工廠的參觀考察，發現各大制造企業在數字化轉型的過程中，基本上實現了企業業務交易和管理活動及流程的電子化，以及制造過程數據的基礎分析和運行數據的可視化呈現。雖然這些標桿企業在數字化和智能制造上進行了大量的實踐和嘗試，并在管理活動的可控性和效率上有明顯的提升，也有效地增強了客戶的體驗。但是，我們并沒有發現這些工廠因為數字化和智能制造的實踐而帶來運營結果質的變化，也沒有發現有明顯的產品質量的提升、制造過程周期時間的縮短、流程的縮短、人員的減少、成本的降低等等。究其原因，主要還是各大企業對數字化轉型的需求或目的不明確，不知道要從數字化中得到什么？對企業數字化賦能的關鍵和核心的認知出現偏差；以及組織的結構和制度滿足不了數字化轉型的要求，而無法釋放組織活力。