三．中國家裝互聯網化的主要策略

3.1互聯網家裝的幾個底層邏輯

3.1.1團隊、效率、成本和用戶體驗四個核心

劉強東根據自己12年創業經歷總結了如下“一拖三”的基本規律——團隊、用戶體驗、成本和效率，而這四點基本上也能判斷互聯網家裝是否有價值。

可以說，今天市場上成功的公司大都做到了以上四點。在優秀的成功的團隊基礎之上，再至少做到用戶體驗、成本或者效率三者之一，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。千萬不要認為只要用戶體驗好了，你一定能成功。

比如模式，不能同時滿足用戶體驗和企業效率的模式都不長久。就家裝行業而言，既要能對用戶和客戶體驗大幅提升，還要能提升企業效率才行。

在2015年，互聯網家裝在團隊建設和成本控制上值得肯定；2016年和2017年更多是在效率提升和用戶體驗上發力，也重構了毛利結構，對傳統裝修沖擊很大。

遺憾的是用戶體驗還沒有質的變化，甚至可能都不如老牌裝修公司，但知者家裝研究院相信這是階段性的。事實上確實想做好，但由于發展速度過快、團隊沒磨合好，又出現了很多新問題，不過就像圣斗士一樣，有夢想、又落地的團隊是不會被同一招式打敗兩次的。

如果把互聯網家裝分為上半場與下半場：互聯網家裝上半場則解決效率和成本問題，而下半場則是解決信任問題，信任問題的根源在于用戶體驗。不過對于大部分公司來說，上半場還正在加速跑中！

3.1.2“入口論”＋“輕硬裝，重軟裝”

1.“入口論”的盈利模式

在PC互聯網時代，企業往往是通過一個免費的殺手級產品，獲取海量的小白流量而非用戶，再通過增值服務或產品讓一部分用戶買單。

而移動互聯網雖然行為模式是C2B，但互聯網家裝也需要對用戶有吸引力的產品或服務作為流量入口，比如免費驗房、量房、設計、預算、報價等，這些是獲客的入口，先吸引用戶報名。而要簽單，勢必得給到更實際的利益，比如高性價比的基礎裝修或再加品質主材構成硬裝。

事實上傳統裝修是將“低價”作為入口，然后依靠施工的增漏項、主材溢價，甚至偷工減料獲利。互聯網家裝剔除了傳統裝修行業不合理的利潤，更透明了，通過降低獲客成本，及F2C集采降低主材價格，施工無增項等，將毛利降至傳統裝修的一半甚至三分之一。

分析來看，施工透明了，供應鏈的利潤沉淀也有很多條件，靠增漏項的收益是不可持續的，將硬裝作為入口產品，再通過家具和軟裝的一體化設計推薦銷售，是順其自然的市場行為。

小結：不過在家裝行業，羊毛出在豬身上，也可能沒人買單?；實踐證明是羊毛出在羊身上，羊買單，是最樸素的常識，所以保險起見硬裝的營收得能讓公司盈虧平衡。

2.“輕硬裝，重軟裝”的普遍認同

在住宅的功能合理性和實用性要求基本一致時，出現了不同的裝飾理念和手法，如輕硬裝重軟裝、原生態裝修等，使現代家庭裝修有日漸多元化和多樣化的選擇。

而輕硬裝重軟裝是一種家居裝飾手法或理念，與傳統重裝修側重點不同，但目的皆在美化建筑及空間，為人們提供適宜的生活空間。

需要強調的是輕硬裝并非不重視裝修，乃至偷工減料、以次充好，而是避免裝修過度，堆砌材料產品。重軟裝意味著追求細節的完美，其多變性、靈活性也更易于營造一個人性化、個性化的生活空間。

另外，輕硬裝重軟裝的優勢及誤區須特別說明一下。

首先，滿足了個性、時尚與隨意的要求，若“時尚”不流行了，易于更換，但也不好改變裝飾風格，裝飾品亦需與家裝風格相匹配。

其次，是環保，基材盡量簡約環保，盡量減少裝修污染，故裝飾品也是重要的環保因素。

再次，經濟上更靈活與充裕，但并非省錢之舉，輕硬裝保證基本的居住條件，軟裝則能將改善提高與個性要求更加隨意完成。

圖3-1硬裝是底子，軟裝是面子

硬裝是底子，也是里子；軟裝是面子，決定品位。黃渤在電影《斗牛》中飾演了貧窮膽小的破落戶“牛二”，穿著破棉襖，邋里邋遢；而在電視劇《鋒刃》中飾演的沈西林穿著貂絨大衣，是個“高富帥”。黃渤的不同行頭就說明了問題，人還是那個人，而造型、服飾變化后，立馬判若兩人。你想底子有多個性？無非是頭發修修，胡子粘粘，給你多種選擇就可以解決很多問題！

小結：從硬裝到軟裝，互聯網家裝公司也有天然的優勢，經過硬裝的磨合后，更懂得用戶的需求，且軟裝和硬裝在設計上需要一體化，軟裝風格也需要硬裝材料的鋪墊，而根據硬裝可以推薦合適的軟裝家具。搭配起來的軟裝家具的價格低于賣場，但毛利高于建材。

3.1.3標準化與個性化的統一

大家都知道，互聯網家裝是以標準化為主導的，那么問題來了，怎么滿足用戶的個性化需求呢？

1.高度集中的標準化也來自個性化的大數據積累。互聯網家裝所謂的爆款，只要服務足夠多的用戶，總能在繁多的個性化里找到共性，當不少人都有這個需求時，那它就不是個性化了，會在產品升級迭代時成為標準化的一部分。

2.個性化需求也在發展中“變化”。比如手機大不斷迭代，人的需求也在不斷被滿足，從打電話，發短信，到彩鈴、觸屏、雙卡、智能化等……同理，裝修的個性化也一樣，隨著時間的推移，互聯網家裝產品也在迭代，現在看來個性化的東西，以后可能都不是問題。比如隨著內裝工業化的到來，裝修的個性化需求在工廠端就能解決。

3.前臺個性化，后臺標準化。傳統裝修強調的個性化背后是什么？是選擇困惑、雜亂、粗糙、不精致，雜亂的個性化導致了低效率，低效率產生高成本，最終會導致用戶裝修的低性價比。所以互聯網家裝強調的是少而精，材料上精致，設計上時尚，功能上人性化，服務上更標準化。

4.打造互聯網家裝的品牌個性化。如果把互聯網整體家裝看作是一輛汽車的話，每個品牌的車（家裝）都有自己的品牌個性。多數人買奔馳不會在意什么材質和動力，一旦用戶對你的家裝品牌形成了整體性的認知，品牌的信任會讓他忘記過多的個性化托付，他會相信最終的結果是他想要的。

5.模塊化組合避開了“個性化陷阱”。有經驗的裝修公司會根據用戶對裝修風格的偏好和特別要求，對各個裝修環節中的模塊進行組合，在主材品牌選用、輔材的規格上進行微調，以硬裝標準化施工為主，軟裝個性化點綴為輔實現“規模定制”，這些既不耽誤裝修效率，又能保證裝修效果。

6.細分市場，推出針對性產品。確實有些地區就是個性化需求多，那就推出單獨產品，畢竟整包是滿足不了他的需求的。如一線城市的舊房改造。

其實，選擇少也是一種幸福。為什么印度人的婚姻幸福感比美國人高？因為印度實行種姓制度，階層劃分非常嚴格，一旦高種姓的女子離婚再選擇的空間就更窄，所以大都從一而終；而美國戀愛、離婚都自由，但調查顯示，離婚五年后，無論再婚或單身的幸福感并沒有提高。

讓用戶滿意的銷售和服務也是如此，不要給太多選擇。過去很多手機廠商，會做幾十上百款手機，用戶往往挑花了眼，這個功能想有，那個也想有，最后就是不滿意。蘋果手機就不一樣，只給用戶幾種選擇，堅持“少就是多”，而“少”意味著不會有太多選擇；還有谷歌的搜索引擎，用戶也可以設置，但太專業了很難用，這等于沒給他選擇。

小結：目標用戶真正不選你的理由不是因為你給的少，而是你給的選擇不夠好。

3.2互聯網家裝的打法策略

3.2.1差異化的重度垂直：對著一個城墻口進攻

互聯網家裝的策略核心就是將一個細分人群的體驗做到極致，在細分領域建立一套體系將有限用戶牢牢抓到手里。

互聯網家裝為什么要“重度垂直”？

平臺模式容易失敗的一個主要原因就是貪大求全。所以一開始要從細分市場切入，做小而美的產品，服務好一部分人。為什么？

一是平臺模式的風口期已過，其本身也在謀求轉型，試圖真正管控整個裝修過程，而工具類模式也在探索最大化落地。

二是資源是有限的，垂直市場本身要做透徹，況且家裝市場這么復雜，不可能用有限的資源燒一池水，只能先燒開一鍋水再說。

三是裝修公司正逐漸代替建材賣場成為材料銷售的主要入口，而提高入口價值，則必然需要更深地介入到裝修過程中去，才可能達到最大化銷售的目的。

四是用戶的裝修痛點太多，你只能集中先解決一個最核心的。比如整包裝修，最顯著的特點就是簡單、方便和放心。

五是從用戶需求來看，他要的是一個靠譜的裝修，要過程靠譜必須得深入過程，全程管控，不能靠運氣去保證結果的滿意度。

切割市場，緊盯用戶需求

早期有營銷人提出“切割營銷”，就是把對手逼向一側，通過感性切割，將同質化的產品賣出不同價格；進行類別切割，規避強者的以弱擊強；通過市場切割，實現強弱關系的迅速轉換；進行人群切割，提升有效投入的途徑；實現品牌切割，激發感性力量創造隱性價值……切割就是細分后再重新定位。

如何細分？是否精準定位人群或消費特征，如綠地誠品家通過“類公裝模式＋成品房模式”深挖綠地的資源做精裝房；是否給用戶提供一個完整的家，如構家提供一站式裝修服務，包括硬裝、設備、家具、軟飾、家電，用戶全程只需分階段驗收，滿意為止；是否考慮材料標準之下，讓設計有更多的個性化，切入中高端用戶群體……總之，根據自己的核心資源，找準定位，切割市場。

差異化的人群細分

此前互聯網家裝通過極致整包套餐，最少的SKU（庫存量單位），標準化且簡單方便，并追求高性價比，面向普通人群，被外界解讀為“得大眾者得天下”，就算心里不是這么想的，但所呈現的事實就是這樣的。

有必要將人群細分拎出來說說，如根據裝修需求有回遷房、過渡型住房、實用型住房、改善型住房、豪宅等，每類人群的需求不一樣，相應的產品也不一樣導致運營、供應鏈有差異。

小結：所以不要試圖滿足所有裝修用戶的需求，找到一個群體后，分析他們的特征和喜好，做讓這個群體最爽的產品和體驗，把自己、團隊和公司變成和這個群體相符的樣子，最后他們會對你形成品牌認同感，而不僅僅只看價格。

3.2.2發力標準化，做好七大塊

現在，互聯網家裝最本質的問題是產品化程度低，產品化程度低是因為體系繁雜的各項標準不穩定也不成熟。

標準化是復制和降低運營成本的最重要一項工作，如果做不好標準化，就不可能降低運營成本，也不可能快速復制。

以下各板塊標準化的關鍵變量僅為舉例：

1.終端標準化：店面裝修標準化、展示標準化、上樣標準化、店面管理標準化、體驗場景標準化等；

2.設計標準化：風格標準化、呈現標準化、樣板間標準化、效果實現標準化、報價標準化、優化和迭代的標準化等；

3.供應鏈標準化：品牌標準化、產品標準化、體驗標準化、篩選標準化、環保標準化、物流標準化、倉儲標準化、配送標準化等；

4.施工標準化：工序標準化、交期標準化、質量標準化、成本控制標準化、驗收標準化等；

5.服務標準化：接待標準化、溝通標準化、響應標準化、處理標準化、應急標準化、售后標準化等；

6.運營管理標準化：崗位標準化、運營標準化、人員標準化、管理標準化、品牌配稱標準化、培訓標準化等；

7.信息系統化：技術標準化、投入標準化、人員標準化、開發周期標準化等。

如何推進這項工作的落實？可以成立各種標準化小組，指定小組負責人，實施阿米巴管理，并及時反饋和總結工作中遇到的問題。

小結：標準是什么才是關鍵，標準如何讓每個人都懂是保障，若是模糊的，怎么換人換崗都難達到效果，而這些標準的建立是以用戶需求出發的，并可量化、可執行，而后才是流程、體系和績效的問題。

3.2.3善意發心，重構利益鏈

傳統家裝鏈條上各個角色的錯位，及收益的病態：簽單要靠低價誘導，設計師淪為業務員靠回扣生存；施工隊平時沒單子，接一個單子就希望從這個業主身上掙很多的錢；材料商靠裝修公司出單的效率越來越低……

互聯網家裝一定是產業鏈的重構者，才會提升行業效率，降低各項成本，并提高用戶體驗。

這個行業不需要一家沒本質變化的大型裝修公司，而是需要一個能重構利益鏈，從根本上解決這些問題的公司。

比如,讓設計師回歸設計的本質，高水平的一套設計方案批量復制，費用攤銷給多個業主，并以用戶服務為KPI考核，促使設計師服務已成交用戶，改變行業現狀。

另外，供應鏈上，降低用戶的選購成本而精選品牌、優化型號和花色，并依托F2C統簽分采，區域代理提供服務，降低采購成本。

施工上，如何管控這些素質不高，唯利是圖的工長？其實最核心的是一個利益分配和監控的問題，錢的合理分配以及監督機制很關鍵。另外就是轉變工長職能，除了調度工人外，再增加核算、協調材料和物流配送，并承擔質量管理。

合理的利益分配，讓鏈條上的人都能體面生活，這是互聯網家裝努力的方向。

3.2.4生活場景匹配生活習慣

此前，導流的方式是在百度買流量，從騰訊買入口，再到微博養大號，這個方法簡單粗暴，現已逐漸過渡到“通過構建消費場景”來實現。因為一旦你獲取用戶信息的成本很低，那他們的依賴度和忠誠度也就很低，會拉高轉化和交易的成本。這說明了消費場景的構建比引流重要，這也是微信為何與滴滴打車、大眾點評及京東合作或入股的原因。

作為家裝消費，也是一樣的，免費驗房、量房、設計、報價等高頻場景獲取用戶，并對用戶在線上的虛擬體驗場景進行構建，以及線下體驗場景的完善尤為重要。如線上增加室內設計布置的三維模擬，以及家具建材的搭配模擬，都是為了讓用戶盡可能融入到場景里離決策權更近些。

線下材料賣場及體驗館雖然很重，但確實能解決“看到家是什么樣子”的現實需求，促進下單。這也是互聯網家裝公司和傳統裝修公司驗證過的經驗，生活家快速崛起也是這個套路。當然為了降低樣板間的成本，從業者試圖通過VR家裝和全景圖VR給用戶看到未來的家，各有利弊，提升空間很大。

這點可以學習日本，在日本只有日式風格一種，他們更注重空間布局、功能配置和收納系統等，用戶的個性化實現是通過生活場景匹配生活習慣。

從構建家裝消費場景到生活場景，不僅是為了簽單，還要與用戶離得更近一些，符合他的生活習慣。

3.3六個維度判斷家裝互聯網化的程度

在《“顛覆”傳統裝修：互聯網家裝的實踐論（第二版）》中，穆峰通過數據維度判斷家裝互聯網化的程度。

1.簽單成本≤3%。要做到這點，主要在于各環節的轉化率：精準投放的線上付費渠道的線上訪客報名轉化率為5%～10%，上門轉化率為30%～50%，訂單轉化率為40%～60%，合同轉化率75%～90%，退單率為10%～20%。現在一些互聯網家裝的整包產品的客單價在七八萬，而他們簽單成本也就在2000元左右。

2.供應鏈及施工管控效率。以120平米以內的硬裝為例，在45天之內完工，零延期，零投訴。要相信系統的力量。如果同時開工1000個工地而不出問題，會牽扯到設計、施工、供應鏈等連接效率的問題，現在很多的延期基本都是定制品安裝造成的。這也是為什么很多公司特別重視ERP系統的原因，期望通過系統去統一所有人的步驟，提升運營效率，將力量集中到一點上。

3.毛利率和凈利潤占比。相比傳統裝修，互聯網家裝平均毛利率達≤25%（基本在20%～30%區間），稅前凈利潤可以到7%～10%。

這里得說說年后的一波漲價，互聯網家裝得有合理的利潤空間，而不是越高越好。因為提高毛利率無非就是要么漲價，用雷軍的話說就是把用戶口袋里的錢搶過來，但這樣是零和博弈，公司和用戶就永遠是敵人；還有一種方法看似“控制成本”，但結果壓力越來越大時，還得偷工減料。

4.費用率≤15%。費用率＝（費用總額/營業收入總額）*100%，費用總額是指除材料\人工\物流成本外的支出總和，包括銷售費用、人力成本、管理費用等。

5.年人均產值≥100萬，年坪效≥15萬。期間人均產值＝期間營收總額/期間人員平均數量＊100%；期間坪效＝期間營收總額/店面總面積＊100%。

6.NPS（凈推薦值）≥50%。能達到這個水平，口碑轉介紹算是盤活了。怎么確定凈推薦值？問客戶一個問題——“您是否會愿意將我們推薦給您的朋友或者同事？請在0－10之間來打分”得分在9－10之間是推薦者，6分以下則是貶損者。再套用公式計算：

凈推薦值(NPS)=(推薦者數/總樣本數)×100%-(貶損者數/總樣本數)×100%

具體的執行過程中，是通過相關崗位的績效和NPS掛鉤，只要和用戶打交道，影響用戶對產品或服務評價的崗位都要涉及到。

如果這些標準都可以達到，是為真正的互聯網家裝，但基本上大家都還在進化中，好的能達到80%就很了不起了，但往往做得不錯的，也就剛過60分的及格線。

積木家（原蘑菇裝修）創始人尚海洋的觀點知者家裝很認同：互聯網裝修和傳統裝修相比，本質區別一定是效率。首先是通過提升企業端的效率降低企業運營成本，這包括產品研發效率、獲客效率、轉化效率、供應鏈效率、交付效率、經營效率等；然后再把通過效率提升產生的利潤讓利給用戶，讓用戶花更少的錢買到更好的產品。

這才是為用戶創造價值，互聯網家裝就是要創造這部分價值。

四．中國家裝互聯網化細分板塊的策略

4.1獲客：擴大有效量＋提高轉化率

4.1.1互聯網家裝必須要有訂單成本的紅線思維

硬裝訂單成本不超過1000元，將簽單成本控制在合同成本的3%以內。

不管是通過什么渠道獲客，一定要控制成本，提高轉化率。這里牽扯效率的提升和成本的降低，綜合眾多互聯網家裝公司的運營經驗，要注意過程的轉化率。

精準投放的線上付費渠道的線上訪客報名轉化率為5%～10%，上門轉化率為30%～50%，訂單轉化率為40%～60%（一次上門訂單轉化率35%～50%，二次上門訂單轉化率60%～90%），合同轉化率75%～90%，退單率為10%～20%。

文中牽扯數據的計算公式說明一下：

A.訪客量=曝光量＊點擊率；

B.預約量=訪客量*預約轉化率；

C.上門量=預約量＊上門轉化率；

D.預約成本=預算費用/有效預約量；

E.上門轉化率＝上門量/有效預約量；

F.訂單轉化率＝訂單數/面談數＊100%；

G.退單率＝退單數/總訂單數＊100%

H.合同轉化率＝合同數/訂單數＊100%；

I.毛利率＝（銷售收入－材料\人工\物流成本）/銷售收入＊100%，物流成本是指從廠家到倉庫的費用;

這里有個基礎是線上訪客的流量一定要精準，在訪客成本和報名轉化率之間找到平衡。如果一個精準訪客成本是6元（普通訪客是4元），分別按報名率5%、上門率30%、訂單率40%進行轉化，1000個訪客成本6000元，有50個報名，其中15個上門，最終有6個訂單，則1個硬裝訂單成本是1000元；如果按最高的報名率10%、上門率50%、訂單率60%進行轉化，1000個訪客會產生100個報名，50個上門，30個訂單，1個硬裝訂單成本200多元。當然這是理想狀態，每個環節的轉化率都最高是很難的，有很多前提，得是精準人群、已收房、了解產品且認同、經濟主導型等。

當然，如果是通過品牌傳播帶來的精準流量，線上報名到店面的轉化率可以達到50%～60%，訂單轉化率到60%，即從報名預約到下單的轉化率是30%左右，100個人預約，有30個人會下單。

4.1.2清晰的閉環組織，為轉化負責

雖然互聯網家裝公司從訪客到成交的過程多少都有差異，但總的來說裝修一般的運營流程是：訪問量（信息量）—報名量（預約量）—上門（亦或理解為見面）—訂單－量房—設計方案－合同—開工交底—施工—家具軟裝。

這是一個環環相扣的轉化和服務流程，必須得有組織架構的保駕護航。一般情況下，一個分公司這些職能是要有的。

總經理：負責整體項目的經營，重點關注經營數據和各環節的轉化。

市場部經理：為上門量負責，全面負責線上和線下的市場推廣，要懂活動策劃及組織實施、新媒體營銷，最好也懂家裝顧問的管理。

客戶部經理：為訂單轉化率負責，重點關注簽單比例。

設計部經理：為合同轉化率、前端銷售的用戶體驗和銷售場景負責，并管理設計師。

工程部經理：為后端工程口碑負責，負責工程部管理。

供應鏈崗：為材料及時、準確下單和送達負責。

預決算崗：控制成本，為毛利潤負責。

財務部崗：為凈利潤負責，管控、規范及避免財物風險。

最后強調一下，簽約的關鍵是對用戶需求的全面了解、解決及引導。也就是除了銷售話術，一定要了解用戶的心智模式、決策誘因和行為方式。

4.1.3全渠道營銷的七大方式

大規模增長依靠全渠道營銷

傳統裝修的客戶來源渠道主要有：廣告投放（電視、網絡、戶外、公交車、出租車、地鐵、高鐵、電臺、報紙、移動端廣告），網絡營銷，小區活動，工地營銷，電話營銷，第三方平臺，媒體活動，口碑營銷，電商平臺（京東天貓淘寶等），線下促銷會。

其客戶來源前四的渠道是廣告投放，小區活動，網絡營銷，工地營銷。

相比于互聯網家裝來說，傳統裝修更依賴于廣告拉動和線下活動銷售，廣告是拉力，活動是推力，相互配合快速轉化。

而互聯網家裝雖然主要獲客在線上和口碑，但外部環境不斷變化，單一渠道購買流量的成本和風險也來越來越高，要實現大規模增長，必須是全渠道營銷，成本動態調控得隨著各渠道的成本變動而變動，比如有時碰到節假日，多家裝企都投放這個渠道時，成本就會上升，線上推廣人員就得調整渠道和費用配給了。

七大方式看全渠道營銷

互聯網家裝的獲客優勢要保持，必須得是全渠道運營獲客。

1.品牌公關傳播：一定的品牌曝光頻率，針對用戶的公關溝通。

2.網絡整合營銷：SEM、SEO、SNS、微信、微博、豆瓣、知乎、等立體推廣和內容運營。

3.重點小區爆破：店面周邊新開盤小區重點營銷，包括結合線下宣傳及用戶活動舉行。

4.線下主題活動：圍繞重大節日、事件等策劃線下主題活動，使產品說明會、看工地等活動推陳出新。

圖4-1全渠道營銷的七大方式

5.口碑營銷：狠抓交付和產業鏈利益分配，讓用戶、公司全員及家人、工長、材料商、合作伙伴等都能轉介紹。

6.老用戶運營：針對老用戶進行大數據運營，提高轉介紹的比例。

7.第三方平臺店鋪：天貓、京東、淘寶及大眾點評等渠道運營獲客。

須要注意的是：.

一是線上的優化方向就是提高一次的上門轉化，降低訂單成本，沒有轉化的爭取在二次上門再消化。

二是線下方面，兼職物料的投放使用要有效管控，投入產出比需要細化到每個渠道，根據數據再判斷各渠道的優化方向。

流量運營的核心是通過大數據對用戶重新界定和深度把握，推送想要的信息，針對性提供內容，并引導上門和簽單。

4.2設計師：從銷售導向到服務導向

4.2.1設計師要創造哪些價值

設計，實際是指有計劃的把一件事情做好。

完整的施工圖紙作用巨大：①工程量明確，施工井然有序，避免中途返工；②預算準確，施工隊針對施工圖報價更準確，避免增項；③溝通更有效，施工圖白紙黑字，不易誤解。當然，必須是專業和詳細的施工圖才能幫你實現。

設計師要提升轉化效率，為用戶服務體驗負責，并要提高溝通效率。

從效率來看，轉單的時間周期要短，銷售成本更低是目標。標準化的產品客戶經理或一個普通的銷售人員能賣出去最好，然后設計師再賣家具軟裝，通過賣設計方案達成銷售。

讓設計師最大化發揮專業優勢，并為提高設計型產品的轉化率而努力，更重要的是服務用戶，而不是銷售導向。

4.2.2標準化產品與設計型產品分層銷售

互聯網家裝產品的基礎是一個標準化的基礎硬裝產品，事實上就是一口價賣裝修方案，如果一個銷售人員就可以賣出去，會簡化產品銷售的可復制性。大家也知道，要招聘一個懂設計師，又懂銷售，還要認可產品理念的人不容易，而招聘一個好的銷售就相對容易。

家具軟裝雖然也是個相對模塊化、標準化的產品，但畢竟滿足的是用戶對設計的需求，所以專業的人做專業的事，讓用戶感覺到是真正的設計師在為他服務。

這就出現了客戶經理與設計師的職能差異，各自完成了不同的任務目標。客戶經理談商務，讓設計師談專業。

客戶經理：銷售崗，主要賣基礎產品，只談單不談設計，為訂單轉化率負責，并與市場部一道抓用戶上門，通過多種渠道和更多的業主見面，建立聯系。

設計師：技術能力強的服務崗，為家具軟裝的轉化率負責，結合產品給用戶規劃出美好的生活場景，這就需要一定的設計功底和溝通能力。他們需要給業主進行風格的選擇，地板顏色的選擇等等設計工作，同時了解業主的裝修深層次需求，推薦能滿足他需求的升級產品給業主。他們不用去量房，主要在公司專心畫圖，最多就是去業主家交底，平時盡量不出去。這類人喜歡設計師的崗位，對設計還有初心，不會投機倒把，沒有沾上行業太多的壞毛病。

其實，銷售不再依賴設計師，這樣就能降低成本，提升銷售效率。而單純賣方案可以實現這點。

越高端的裝修，越需要效果圖，用戶可以直觀判斷我家會怎么樣，這也是用戶搜索效果圖參考的原因。單個設計成本很高，讓用戶在已有方案中選自己喜歡的設計，售賣就很簡單。而設計師就是把設計落地的人，用戶會尊敬設計師。

4.2.3設計師的簽單量和績效

設計師給用戶服務時，由于產品標準化、工期短，整個施工過程中可能跟用戶不接觸。如果用戶需求個性化不多，在有的互聯網家裝公司里，當內部交底時沒啥問題，設計師可能也就不去現場。

互聯網家裝公司每個設計師一個月做10～12單，套餐之外的個性化占合同數量比例是50%～70%，為了防止設計師為提高單量肆意推銷，而從績效層面控制，不考核合同金額，而是考核轉化率、服務質量和完成數量。

也有公司考核設計方案的最終呈現結果。如天貓美家高品質家居設計專家銘筑舍計以實景為目標，考核設計師是以設計方案落實為實景的相似度為標準，只有效果圖方案90%實現為實景才能拿到全部設計費，同時設計師可以直接收取用戶設計費。

4.3行業基礎建設：施工標準統一化＋工人產業化

4.3.1裝修工人必然職業化

提起產業工人，裝修行業自會想起愛空間的“自有產業工人”，在其橫空出世時就飽受質疑。2016年11月，陳煒承認，經過兩年多的摸索，遇到最大的坑就是“自有產業工人”這條路確實走不通，至少現階段還不夠成熟，目前在嘗試采用Uber模式來直管工人。同時會建立對工人的評價等一系列標準來保障施工質量和用戶體驗。

陳煒說的是“自有產業工人”目前不成熟走不通，這是實話。因為培訓工人和干裝修就是兩個行當，就算你資源再多，實力再強，這兩件事都做好，是很難的，更何況對一個快速成長型企業來說，得集中優勢資源攻其一點尋求突破才行。

但產業工人的行業大方向是沒錯的，裝修工人必然職業化、專業化、產業化。

從裝修行業來講標準化、體系化、技術化施工，能專業、認真、負責，并能大規模復制和作業，就是產業工人。

4.3.2職業化的方向是產業工人

現在裝修工人群體面臨兩個挑戰：

一是老齡化嚴重，一些工人不會操作智能手機、不懂App管理。據不完全統計，2014年我國建筑裝飾行業從業人員約為1600萬人，其中現場施工人員約占60%，為960萬人，施工現場作業人員主要由40歲以上的中老年人構成。由于年青技術工人補充嚴重不足，施工現場勞動力老化現象日益突出，這將成為家裝行業發展的不小隱患。

二是后續人員補給不足，越來越多的年輕人不愿意從事這行，怕苦怕累不說，覺得沒面子，沒尊嚴。

所以就得從源頭上解決工人問題，通過職業教育和學徒制教育打造一批年輕化、科技化、專業化、有現代管理經驗的產業工人和專業人才，持續為家裝行業輸送人才。

知者家裝研究院了解到一些企業已經在專門從事產業工人的培訓、教學和職業教育。

其實，如果裝修服務面向中高端用戶，客單更高，毛利30%以上，口碑很好，轉介紹客戶在20%以上，自有產業工人也有可能跑得通。

“自有產業工人”到底有沒有未來不知道，但“產業工人”一定是家裝行業施工人員進化的一個方向。

4.3.3“產業工人”＝“公司＋雇員”＋“公司＋個人”＋“平臺＋個人”

目前裝修施工的實質仍然是工藝和管理。工藝代表施工技術，而管理決定了施工質量，畢竟還是依靠一線工人去操作的，而非技術手段實現。

對于產業工人的組織形式，目前有三種形式：

1.“公司＋雇員”。就是自有產業工人，做精細、做口碑、做高端用戶，可以考慮這種，標準化施工程度高，易于管理，缺點就是初期成本高，需要最大化縮短工期，資金密集度高，復制性慢。目前仍有一些互聯網家裝在堅持自有工人，但實施起來困難很大。

2.“公司＋個人”。即產業工人與公司通過雙方利益最大化實現捆綁合作，沒有必然的依附關系，目前互聯網家裝多在朝這個方向努力。

表現形式多是與工長合作。由工長管控施工隊，一對一溝通，復制性強，缺點是工長參差不齊，難點也是找到合適的工長很關鍵。

需要強調的是，產業工人是在施工標準統一的前提下進行培訓、考核、驗收、達標（有一定的認定標準，并可能獲得資格證）。目前的大部分工長算不上產業工人，但也有一部分工長責任心強、施工標準高，專業且負責，廣義上也算是產業工人。

3.“平臺＋個人”。平臺作為第三方參與施工管控，幫助用戶推薦或挑選工長，如3空間、惠裝網等。

有人說，從社會化的角度出發，結合供給側結構性改革才能夠觸及并改善施工的本質，并舉例Airbnb和Uber的邏輯，認為家裝行業未來的施工方式也應該是“互聯網平臺+海量個人”。

其實互聯網家裝的趨勢一直是從平臺模式向半垂直半平臺模式過渡，甚至是直接向垂直模式過渡，落地服務越來越重；除非是應用工具類，而牽扯流量分發或信息撮合的平臺都已證明，不介入交付過程，裝修結果就不可控。

誰能讓裝修工人職業化，誰就能改變整個行業的生態。

4.3.4施工標準及產業工人配套體系亟待建立

互聯網家裝要想發展好，一定要解決好兩個問題：一是施工標準統一化，二是工人職業化、專業化、產業化及梯隊建設。這可以看成是互聯網家裝行業基礎建設，這樣會提升行業效率。但光靠幾家企業很難達到，還得依靠政府和行業協會來推動。為此知者家裝研究院發出幾點倡議：

1.住建委主導及行業協會參與制定可執行及更落地的施工標準。

2.互聯網家裝公司作為行業推動者，團結不內訌，參與制定統一標準并帶頭試行。

3.由于在執行過程中的成本問題，建議政府或行業進行費用補貼。

4.鼓勵大型家裝企業帶頭試行。

5.制定政策鼓勵培訓機構培訓產業工人，讓其能持證上崗。

4.4供應鏈：五力模型

4.4.1為什么都在爭奪供應鏈？

1.家裝產業鏈條里，供應鏈沉淀成本最高

裝修行業的價值鏈很長，每個環節都要沉淀10%～20%的成本，其中供應鏈的沉淀成本是最高的。一般從廠家出貨會經過省級總代、分銷商層層加價，比如燈具新品花色出廠后價格翻十倍，再打八折賣，加上不好賣的老款，平均算下來，基本是翻三倍。潔具類出廠價翻五倍做標價，賣出去后一級代理商的毛利率達60%，二級代理商的毛利率在30%左右。以大品牌的馬桶中端產品為例，零售在1200～1300元的，放到每平方米599元套餐里也就是800元一個的價格。

既然價值鏈越長成本越高，那就縮短價值鏈，同時也要改造交易結構，提高流通及運營效率，輸出強大的標準和管理體系。而互聯網提供了這樣的條件，通過供應鏈F2C集采，規模化提升優勢。如果你在供應鏈沒有建立壁壘，最大一塊的成本就很難降下來。

2.互聯網家裝與物聯網深度融合的物流流通體系還沒建立，格局未形成，都還有機會。

只要這個行業和物流密切相關，那只有通過互聯網建立起與物聯網深度融合的物料流通體系才能算得上是真正的互聯網化，而現在互聯網家裝還沒完全建立起來，這就是機會。

3.在互聯網家裝新品類里，互聯網家裝供應鏈公司會率先勝出。

現在的互聯網家裝純粹依靠“基礎裝修+主材”無法獲得高毛利，只能借助“硬裝+全屋定制家具+廚電+軟裝+智能家居”獲得更高營收。從業主的最終需求來看，拎包入住才是一個真正完整的家，只是現階段各大家裝公司的信譽、口碑、設計水平、施工能力、供應鏈管控及成本控制還達不到用戶的心理期望。

而從盈利點分析，施工收入屬于微利，很難溢價，一個家裝公司一個城市一個月能做100單少之又少。為設計買單的用戶個性化需求很多，要求很高，也不屬于目前互聯網家裝的核心目標人群。唯有在材料上做到F2C在供應鏈上可以賺取更多利潤，一站式裝修服務里，至少70%～80%都是主材、家具、電器等產品。這也是整裝風行的一個重要原因。

4.4.2供應鏈的五大痛點

1.集采量不多，價格下不來

這不需要多解釋，F2C集采量不夠的話，生產、物流、配送、安裝及售后的成本都比較高。如果一條生產線，只給你供貨，那可想而知成本有多低。但要注意產量增加時，邊際成本是先減少后增加，那和規模經濟的平衡點要找準。總之，有銷量才是最好的供應鏈管理。

衛哲從企業角度來講，有三類規模效應，分為3平方公里規模效應、同城規模效應、全國規模效應。穆峰認為就家裝而言，服務用戶和落地執行是同城規模效應，甚至是5平方公里規模效應，而供應鏈是區域也是全國規模效應。互聯網家裝必須要建立差異化優勢、品牌認知優勢、成本優勢、效率優勢和區域規模優勢。

2.標準化不足，運營成本高

如果不是標準化產品，一味壓價是沒有意義的，這也是互聯網家裝的整包產品可以做到低價的一個原因，最大化減少同一產品的花色、樣式選擇，并對非標產品進行標準化改造，通過工業化的大規模生產和標準化服務降低成本。

比如北京某設計公司致力于非標產品的標準化設計研發，從設計切入，只要訂購板材和五金，通過家具模塊化就能達到標準化。這里有個基礎是：板式家具需要其他部門配合才能規模化，現場得支持解決。而產品模型成型以后，前端銷售人員就可充當設計師。

3.無共贏基礎，工期沒保證

不要一味砍價，而忽略了供應鏈的服務成本和前提條件，看似這些和你無關，但合作方都會納入評估體系，在銷量達不到要求的情況下，合作成為雞肋，難以持續。正如我愛我家網CEO馬自強所言：“供應鏈管理不是簡單的供應商管理，也不是簡單的以量壓價，而是要為廠商創造降低成本的條件，創造提高效率的條件。”

派的門總經理譚萍曾跟穆峰義憤填膺地吐槽：“套餐里為什么就得壓縮定制品的價格，定制品活該嗎？供應商太可憐了。定制品的服務成本最高。”

這樣一來，你掙了供應商應得的那部分利潤，他可能會在你看不到的地方補回來。雙方合作也會磕磕絆絆，協同運營效率低，材料不能及時供應，工期自會受影響。

4.物流短板大，退補貨麻煩

目前供應鏈管理有四大難點：運營成本太高，實效慢工期無保證，難以協同運營效率低，還有退補貨慢損失無保證。

其中，在物流倉儲配送階段的短板尤其明顯，確實F2C可以降低家居產品的出廠價，但物流、損耗、倉儲、換補貨等成本又拉高了最終成本，包括換貨、補貨導致的工地延期用戶體驗變差，甚至還有延期賠償款，尤其是配送地市場每月單量還不大時。

互聯網家裝在起步階段，材料配送主要依靠廠家的合作伙伴，單量少也不用建倉；一旦達到一定規模，也都會建倉，但干線物流配送還是主要依賴于第三方解決。

5.不愿意取舍，沒有核心點

家裝行業是一條非標的產業鏈，長且復雜，包括上游的材料商、平臺、家裝公司、消費者等，這又涉及設計、施工、驗收、售后等多個環節。而供應鏈在里面扮演了流程最復雜、牽扯面最廣、利潤最大貢獻者的角色，對整包的工期進度起了決定作用。

供應鏈要做好，會面臨各種問題，單就標準化產品、物流、售后等需要專業人士去做，家裝產業鏈條過長，屬于你的極致產品可能只有一個，或設計、或施工、或供應鏈，亦或做足夠垂直，做好一個就夠了。

4.4.3裝企如何增強供應鏈實力？

知者家裝研究院提出了供應鏈五力模型：

A．需求數字化處理能力：對需求端信息的分析處理能力，建立需求分析模型，個性化需求輸入，最大程度標準化輸出。

在服裝行業有一個柔性品質供應鏈，特點就是根據市場需求的變化，快速做出反應和調整。如鏈尚網，為碎片化訂單提供服務，讓前端碎片化、個性化，但后端做到集成化、標準化。家裝供應鏈的需求數字化處理能力與此類似，將各種訂單的需求拆分，集合成標準的大需求，再向廠商下單。

我愛我家網總經理馬自強曾給穆峰特別留言：這條很重要，錄單、拆單、集單、預訂單、訂單、送貨單、中轉倉集單、配貨單、送貨回單、對賬單等，所有的都必須系統自動進行，這不是靠配人能夠解決的。

圖4-2知者家裝研究院供應鏈五力模型

B．資源有效組織力：廠商、品牌、價格、物流、服務等要素能高效組織，實現可持續的雙贏，通過F2C、標準化規模集采等降低成本，最終建立C2F的柔性供應鏈。

有效組織就是創新嗎？創新不一定就是新發明、新突破。經濟學家熊彼特認為將原始的生產要素，重新排列組合為新的生產方式，這就是創新，并且可能是更重要的創新。

C．區域單量密度力：一定范圍內的有效單量密度，實現高效配送，每次配送量飽和，且次數少。

D．落地服務力：測量、安裝和售后，不管是廠家做，還是自己做，亦或與第三方合作，都直接影響著工期和質量。

E．信息化力：裝企、廠商、工地、服務商及物流配送的信息化協調、信息流交互的效率極高，能快速完成，達成工期標準。