過去十年，消費(fèi)升級(jí)，零售崛起，有的銀行大鵬展翅乘風(fēng)起，有的銀行只是喝了口湯。

2010-2019年間，有的銀行年均利潤(rùn)增速超過25%，也有些銀行不足5%，曾經(jīng)你追我趕的小伙伴，天差地別。

如托爾斯泰所說，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，逆勢(shì)而起的機(jī)構(gòu)無一例外握住了用戶增長(zhǎng)的紅利，被甩在后面的機(jī)構(gòu)則陷入各種各樣的問題——風(fēng)控問題、資金問題、科技問題、人才問題。

用戶增長(zhǎng)，變成領(lǐng)先者的看家本領(lǐng)，也成為掉隊(duì)者的阿喀琉斯之踵。差距因何而生呢？先容許我賣個(gè)關(guān)子。

“我是你大爺”

一百多年前，廣告巨擘克勞德·霍普金斯在《科學(xué)的廣告》中勸誡道：

“讓別人冒著風(fēng)險(xiǎn)來買你的產(chǎn)品，人家肯定不愿意。主動(dòng)冒著風(fēng)險(xiǎn)賣東西給別人，結(jié)果就很順利。我跟別人做交易總是自己來?yè)?dān)風(fēng)險(xiǎn)，我會(huì)仔細(xì)分析自己的提議，確保對(duì)方是最得利的那一方。”

對(duì)于上門推銷員，霍普金斯強(qiáng)烈反對(duì)自吹自擂，強(qiáng)調(diào)要站在消費(fèi)者的視角為其提供價(jià)值，他評(píng)價(jià)道，“如果你只為自己的利益著想，無論說什么，人們都會(huì)抵抗到底的。

”在一個(gè)正常的商業(yè)生態(tài)中，合作共贏本就是唯一正確的經(jīng)營(yíng)策略。但是，就國(guó)內(nèi)銀行業(yè)而言，長(zhǎng)期過著“躺著賺錢”的舒服日子，廣告都不必做（想一想多少銀行都沒有專門的市場(chǎng)營(yíng)銷部門），臭著臉都能把商品賣出去，自然體會(huì)不到“合作共贏”的意義。

比如說，十年前用戶要辦業(yè)務(wù)，只能去銀行網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)，一邊抱怨體驗(yàn)差，一邊不得不去，沒得選——換一家也一樣，何必折騰。

那個(gè)階段，用戶所有的不適、不爽都只能自己承擔(dān)。銀行骨子里并不重視用戶體驗(yàn)，潛移默化之下形成一種“我是你大爺”的經(jīng)營(yíng)文化：無論是誰，都必須求著我，我的產(chǎn)品體驗(yàn)差，你要忍著；我的IT排期長(zhǎng)，你要等著；我的利益要100%保障，合作方的利益我管不著，愛合作不合作。

“我是你大爺”當(dāng)然不是一種健康的商業(yè)心態(tài)，是長(zhǎng)期不充分競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的畸形產(chǎn)物，遲早要被丟入“故紙堆”。于是，當(dāng)時(shí)代發(fā)生變化時(shí)，秉持“我是你大爺”心態(tài)的金融機(jī)構(gòu)，批量陷入轉(zhuǎn)型困境。

互聯(lián)網(wǎng)金融崛起后，消費(fèi)者有了選擇權(quán)，體驗(yàn)不爽時(shí)可以卸載APP，越來越挑剔。而很多銀行并未意識(shí)到這種根本性的變化——話語權(quán)正在轉(zhuǎn)交給用戶，仍然按照“我是你大爺”的經(jīng)營(yíng)理念，不咸不淡地推出幾個(gè)寶寶理財(cái)產(chǎn)品，利率比活期存款高，但僅限新用戶，與運(yùn)營(yíng)商“殺熟”如出一轍。

在“傲嬌”的銀行看來，自己都這么吐血讓利了，用戶總得感激涕零吧。但想象中的新用戶“蜂擁而至”并未出現(xiàn)，老用戶被“殺熟”，也都憤憤然離去，不再回頭。

時(shí)代變了，用戶話語權(quán)變了，而銀行依舊躺在過去的虛幻地位中看待用戶，當(dāng)然會(huì)碰壁。用戶一旦有了選擇權(quán)，希望看到昔日高高在上的銀行“大出血”，對(duì)“嗟來之食”似的些許優(yōu)惠不感興趣。

同樣的事情還發(fā)生在銀行與第三方機(jī)構(gòu)的合作中。

2016年，在與互聯(lián)網(wǎng)流量平臺(tái)的合作中，個(gè)別銀行看到了甜頭。賺錢效應(yīng)下，越來越多的銀行終于允許業(yè)務(wù)部門與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作。但按照“我是你大爺”的經(jīng)營(yíng)理念，自己都放低姿態(tài)拋出橄欖枝了，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)還不得聞?dòng)嵹s來嗎？但想象中的“踏破門檻”并未出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)更喜歡與“姿態(tài)更低”的中小銀行合作。

傲慢者，終究要為傲慢付出代價(jià)，這種傲慢，并非某個(gè)人、某個(gè)部門的傲慢，而是深入金融機(jī)構(gòu)文化層面的自大心理。

時(shí)代變了，普通用戶開始掌握話語權(quán)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)開始掌握話語權(quán)，這個(gè)時(shí)候，如霍普金斯所說，金融機(jī)構(gòu)還凡事為自己著想，想著利益通吃，不能開放心態(tài)接受分潤(rùn)讓利的現(xiàn)狀，自然是愈發(fā)寸步難行了。

兩看兩相厭的銀行與用戶

從躺著賺錢到辛苦賺錢，姿勢(shì)不同，文化、機(jī)制和流程的要求也不同。零售金融市場(chǎng)正從“壟斷競(jìng)爭(zhēng)”走向“充分競(jìng)爭(zhēng)”，金融機(jī)構(gòu)亟需調(diào)整經(jīng)營(yíng)理念和心態(tài)。

回過頭來看過去十年金融機(jī)構(gòu)之間的差距，那些實(shí)現(xiàn)逆襲的金融機(jī)構(gòu)，都在一定程度上拋棄了“我是你大爺”的經(jīng)營(yíng)理念，或主動(dòng)或被動(dòng)地選擇了開放共贏，所以能一飛沖天。

一直以來，金融機(jī)構(gòu)都強(qiáng)調(diào)“麻雀雖小五臟俱全”，什么都要握在自己手里。線下經(jīng)營(yíng)時(shí)代，“肥水不流外人田”的理念沒有問題。但時(shí)代變了，新時(shí)代呼喚新的經(jīng)營(yíng)理念，那些仍固守“利益通吃”的機(jī)構(gòu)，大多被時(shí)代大潮拋在了后面。

與誰共贏呢？首先是與用戶共贏。與用戶共贏的前提，是為用戶提供價(jià)值。

我們看看金融機(jī)構(gòu)的典型心理狀態(tài)：用戶需要什么價(jià)值呢？需要貸款的，視條件給予貸款；有存款理財(cái)需求的，大可以去買，我們也沒攔著，還要提供什么價(jià)值？還能提供什么價(jià)值？那些不滿足風(fēng)控條件的借款人，總不能讓我虧本去做吧？

我想，這大概是多數(shù)金融機(jī)構(gòu)的心聲。指責(zé)沒趕上風(fēng)口，是客觀事實(shí)，還能忍氣吞聲；指責(zé)不能為用戶提供價(jià)值，真是“是可忍孰不可忍”了。

問題是，這樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠啊。

想一想大消費(fèi)行業(yè)的廠商，想想寶潔、可口可樂、耐克、阿迪等公司，它們?yōu)橛脩糇隽耸裁矗刹粌H僅是生產(chǎn)了商品，用戶來買就行了。從包裝、口感、營(yíng)銷，到文化、情感、潮流，它們不只生產(chǎn)好產(chǎn)品，還在想方設(shè)法讓用戶注意到自己、愛上自己。

當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從賣方市場(chǎng)步入買方市場(chǎng)，作為賣方，要做的從來不僅僅是把產(chǎn)品生產(chǎn)出來這么簡(jiǎn)單。作為金融產(chǎn)品提供商，銀行除了提供產(chǎn)品，還為用戶做過什么呢？

事實(shí)上，銀行也為客戶付出很多，只是習(xí)慣區(qū)別對(duì)待——愿意滿足“大客戶”的各種要求，對(duì)普通用戶習(xí)慣冷眼相待。后果是什么呢？如我在文章《很多年輕人，并不愛銀行》中所說，銀行戴著有色眼鏡看用戶，年輕人則帶著嘲諷看銀行。

相看兩相厭，如何能共贏？

如果在心態(tài)上不重視用戶，就更不會(huì)重視合作機(jī)構(gòu)了。

銀行可以不重視第三方合作機(jī)構(gòu)，但分工在細(xì)化、第三方合作機(jī)構(gòu)在崛起，趨勢(shì)如此，不以銀行意愿為轉(zhuǎn)移，要么與之共舞，要么被它拋棄。

真正的共贏

最重要的共贏，是與員工共贏。

一如陳春花教授所觀察到的：

“企業(yè)中忽略個(gè)體的現(xiàn)象比比皆是，組織訂立很多制度，不斷分解目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)效率和服從，但是沒有考慮到個(gè)人是組織協(xié)作成功的關(guān)鍵因素。”

近年來，為應(yīng)對(duì)環(huán)境變革，很多金融機(jī)構(gòu)開始抓執(zhí)行力管理，潛臺(tái)詞是“經(jīng)是好經(jīng)，和尚念錯(cuò)了”，管理層的戰(zhàn)略決策是對(duì)的，是員工不行，執(zhí)行不力。

在很多管理學(xué)大師看來，管理者通常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，即把組織的投入產(chǎn)出等同于個(gè)人的投入產(chǎn)出之和。實(shí)際情況則是，組織關(guān)心的是成本和利潤(rùn)，而個(gè)人則關(guān)心薪資和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，兩者存在天然差異，并不能自動(dòng)契合。

不能正視這種差異性，就會(huì)產(chǎn)生一種經(jīng)營(yíng)悖論——越是強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)，越會(huì)忽視個(gè)人目標(biāo)，導(dǎo)致組織目標(biāo)也不可能達(dá)成。

比如一些銀行以“壓榨員工”聞名業(yè)內(nèi)，短期內(nèi)的確提高了效率和產(chǎn)出，卻從根本上損害了創(chuàng)造性與可持續(xù)性，也損害了組織穩(wěn)定性。員工頻繁跳槽、流動(dòng)性大，這種組織，力爭(zhēng)中游還可勉力為之，追求優(yōu)秀和卓越簡(jiǎn)直是做夢(mèng)，且時(shí)間一長(zhǎng)，矛盾集中爆發(fā)，很容易一夜回到解放前。

從契約關(guān)系看，員工應(yīng)該賣力工作，但這種“工廠計(jì)件式”管理思維早被丟入歷史的故紙堆，管理大師巴納德曾一針見血地評(píng)論道：

“組織能否發(fā)揮效用，取決于組織本身能否帶動(dòng)形成組織成員一致性的行為。……如果注重個(gè)人只是企業(yè)的噱頭，目的是為了刺激生產(chǎn)，激發(fā)士氣，那么這只能以失敗告終”。

很多人把“先看你為銀行創(chuàng)造了什么價(jià)值，再要求銀行為你提供發(fā)展平臺(tái)”作為金科玉律，很多領(lǐng)導(dǎo)者更是拿這句話來諄諄教導(dǎo)年輕人。理性來看，這個(gè)要求一點(diǎn)也不過分，問題是，員工都是普通人，人往往是不理性的。

唯有重視員工個(gè)人目標(biāo)，才能更好地達(dá)成組織目標(biāo)，很多優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。如果不能事先考慮員工個(gè)人的“投入產(chǎn)出”評(píng)估以及在此基礎(chǔ)上的個(gè)人行為選擇，一味盯著組織目標(biāo)，就不可能成功。

現(xiàn)實(shí)則是，銀行的員工激勵(lì)機(jī)制仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，無論是物質(zhì)激勵(lì)還是個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，都缺乏實(shí)質(zhì)突破——績(jī)效工資形同虛設(shè)，前臺(tái)部門略好，中后臺(tái)仍是大鍋飯，哪怕是內(nèi)部被無限抬高的“金融科技部門”，也是大鍋飯；經(jīng)濟(jì)激勵(lì)有限，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)更難，已經(jīng)數(shù)不清有多少優(yōu)秀的小伙伴因?yàn)樵阢y行升職難且不透明而離開。

不能與員工共贏，就不能為員工搭建發(fā)揮自我價(jià)值的舞臺(tái)。員工的個(gè)人潛力被封印，銀行又如何能跟上這個(gè)快速迭代的時(shí)代？

所以，時(shí)代變了，你真的看到了嗎？你真的改變了嗎？