OKR作為績效管理工具，先是在美國互聯網公司實施，然后拓展到全球，現在在中國也是如火如荼，很多公司都引入OKR來代替KPI。

那什么是OKR呢？

OKR由英特爾公司發明，并由約翰·杜爾將其大眾化，OKR與OKR工具被多個公司采用，包括百度、Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn、推特和Zynga。

O代表目標（Objective），目標是驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔的描述，用來衡量我們要做什么。

KR達標關鍵結果（KeyResult）,關鍵結果是一種用于衡量目標達成的定量描述，用來回答我們是否達成目標。

OKR迫使我們把模糊的地方具體化，不斷把目標定義轉化為清晰，可實現的結果。這是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長，可衡量的貢獻上。

怎么設定OKR？

1）創建OKR前的準備

第一，想明白為什么要實施OKR，并獲取高管的認同和支持

組織中有大量的管理框架，如目標管理，個人績效管理計劃，領導力發展計劃，平衡積分卡等，如果多加一個OKR，面臨增加管理復雜性問題

為什么要增加一個OKR，一些理由是不可接受的，例如我們希望從優秀到卓越，我們希望取得最好的績效，谷歌在用OKR。要找到獨特的實施OKR的理由，比如提升大家對公司整體目標和戰略的認知，比如獲取更大的市場份額。

第二，想明白在那個層面實施OKR，選擇標準是判斷依據是標桿示范作用的效果，例如在最受CEO關注的業務板塊實施OKR。必須一炮打響，才能獲得組織認同

第三，把使命和OKR結合起來，OKR有點特別強調短周期執行，但是OKR也帶來短視的風險，OKR必須反應公司的意圖和長遠目標，必須反應公司的戰略甚至使命愿景

2）創建好的目標（Objective）

第一，目標鼓舞人心，要有一定挑戰性，鼓舞大家達成更高的績效

第二，可達到的，不能過度挑戰，否則鼓勵大家鋌而走險，最好是跟一個人頂起腳夠得著的。

第三，以季度為周期，不能過于短時，但也要能相對靈活挑戰

第四，在團隊可控范圍之內，目標的完成與否都是實施OKR團隊可以獨立控制，否則就會推脫責任

第五，有商業價值：對企業戰略有所貢獻

第六，定性的：相比于關鍵結果，目標更多是定性。

3）創建好的關鍵結果（KeyResults）

第一，KR，關鍵結果是定量的，可以用數字衡的。包括定量，具體，有挑戰，自己制定，基于進度的，驅動正確的行為表現。和之前好的目標的標準相對應。

第二，OKR的精髓在于協同一致，O和KR是一致的，定性和定量是統一的。

第三，設定OKR的打分，頻度，數量和制定流程

打分，OKR并非1.0最優，而是0.7左右。如果僅僅0.3，要去反思目標設置有問題。

頻度：互聯網公司或硬件公司，根據產品的開發節奏來。

數量：精簡，保持2～5個目標，每個目標2～4個KR

制定流程，CRAFT框架，即創建Create，精煉Refine,對齊Align,定稿Finalize,發布Transmit。

制定完了OKR，關鍵是執行，所以高層的支持非常重要。使用PDCA來監督OKR的執行情況，并且優化OKR。

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