【從哈雷到奈飛，美日企業如何玩轉會員制？】我們來分析美國和日本的五種會員制創新。

第一種，哈雷機車是一家美國公司。買哈雷汽車機車的這些人，他缺一輛車嗎？他不缺車。他缺的是什么呢？他缺的是對自由的向往，對原始動力的渴求和對美好時光的憧憬。

所以我認為這個已經是類宗教模式了，商品超出使用屬性，變成一種生活態度，真正把商品提升到一種審美高度。

第二種，特斯拉的會員模式，讓消費者成為商業行為中的一部分。

這家公司和消費者形成了一種共同目標：世界已經進入到了一個新能源的時代——由它代表的未來。要不要跟未來在一起呢？要跟未來在一起。未來不完美怎么辦呢？一起讓未來完美起來。

第三種是costco的會員制模式。它最大的能力是是重新定義了供應鏈，為消費者創造了新的利益。同時靠會員費賺錢。

第四種是蔦屋書店模式，它通過租賃光盤、錄像帶和售賣圖書積攢了一批用戶，然后引進戰略投資，形成資本架構，最終發行了一張叫做T積分的積分卡。現在大概8000萬人成為了T積分卡的用戶。

第五種是奈飛模式。奈飛是過去十年里面，美國所有上市公司股票增長最快的。它十年增長了6168倍，超過了蘋果，甚至所有的美國互聯網公司。

跟蔦屋一樣，它也是從租錄像帶開始的，07年開始嘗試會員制，13年開始投資自制劇。一直到去年，奈飛花在自制劇部分的投資有120億美金。所以會員制加自制劇，完成了用戶積累。

中國有三家跟他學他的公司——愛奇藝、優酷、騰訊視頻，這兩年燒了很多錢，慢慢開始走奈飛的模式。

會員制給電視劇行業帶來了翻天覆地的變化。會員制鎖定全部用戶，然后通過爆款自制劇的方式繼續拉新，最終會員費的收入超過了廣告收入。

會員不斷增加的同時，其實視頻網站對廣告投放有了更大的主動權。廣告可以通過算法來分發投放，此時4A公司就消失了。所以今天整個跨界打擊是這種全新的模式帶來的。

從哈雷到奈飛，是過去很長時間里，美國人和日本人在會員制方面的創新，并在中國市場的各個領域里面被實驗。我認為未來仍然會有很多新型公司模式值得去探索。