企業創始人需要具備哪四個方面的能力？
找人、找錢、整合思路、看數據。甚至針對很多急需變革的傳統企業家，我們簡單的概括為“左手找人、右手找錢”，這樣也便于他們記憶并運用。
接下來我們就從這四個方面簡單闡述，以饗各位看客，也期待多指正和碰撞。
所謂找人其實就是“構建團隊”的能力，也就是能否認識到企業從高層到中層的團隊的短板和人才的缺口，并能找到并吸引關鍵的人才加盟公司組成核心團隊，并進一步理順組織結構與流程。
我們知道，其實對大多數企業來說當初的創業階段主要靠的是創始人自己，有些比較幸運的可能也有支簡單的草臺班子。但隨著企業從最初的生存期向擴張期跨越的時候，靠創始人自身一人是很難完成的，因為這個階段需要實現一個從“創始人”到“核心高管”的管理躍遷，很多企業這一步如果跨的好，企業就成長快；即使對有些公司來說，雖然有一個簡單的團隊，但團隊能否迭代和優化也非常重要。我們經常開玩笑的說，很多不成長的公司高管團隊就像我們吃食堂的飯菜一樣，每天就是那么“老三樣”，你說能沒有審美疲勞么。
那么如何找人呢？這就需要企業的創始人真正想清楚本企業高層團隊未來的基本雛形是什么樣的？通過這個管理框架的思考，也是進一步梳理企業管理思路的關鍵步驟，只有這個思考清楚了，企業才知道自己的人才缺口在哪里，需要找什么樣的人解決什么問題，也只有這些問題思考清楚了，才能找到合適的人。
當然，我們日常和企業家接觸的過程中，在找人這個方面主要存在的問題／誤區有以下一些：
（1）認識到找人很重要，但是不知道如何下手。這其中最關鍵的問題是沒有意識到找人不是一個簡單的工作，也是需要不斷的摸索和探究的，但他不像企業家直接跑銷售、跑客戶那樣見效快，所以很多時候就放一放了，當然效果大打折扣；
（2）認為需要找到一個完美的、能解決所有問題的人。這也是很多企業家不切實際的想法，試圖找到一個人解決所有問題、甚至解決未來的所有問題。正如前面所說，其實這個時候企業家需要將公司接下來要解決的問題分類、分階段，并清晰的了解到找來的人到底需要解決什么問題，同時也要意識到沒有一個人可以解決所有問題。
（3）到人后直接放權，事后發現不合適后再回歸到創始人自己管理。這是很多企業家目前碰到的普遍問題，其核心是一方面對找到的人期待太大、另一方面是新人進來后如何磨合并逐步放權沒有清晰的思路，最后帶來的結果是走回原點，甚至在找人問題上再也不敢嘗試。
（4）過分注重人品等問題，忽視人的專業功底。這也是很多企業家經常會犯的錯誤，比如認為管采購的就是要人品好不拿回扣，但不清楚這個當中的核心是采購的專業能力不具備。從另一個角度來看，也是很多企業家在企業成長的過程中如何將工作分解為流程與動作的能力不夠使然。
對企業的創始人來說，不管找與不找，要實現企業從個人管理到團隊和體系管理，引入高層是必由之路。現在思考的不是要不要找，而是必須找、如何找的問題。只有解決了這個問題，企業下一步發展的天花板才能突破。
找人構建團隊是基礎，有了團隊才有組織結構和新的流程。所以，我們給很多這個階段的企業家的建議是，每年花自己30％-50％的時間在找人和團隊建立上，你們花到這么多時間了么？
所謂找錢的能力其實就是“融資與對接資本市場”的能力。說到這個話題，在我們日常接待的企業家中就更加普遍，他們對業務和市場比較了解，對資本市場除了銀行貸款和民間借貸其它很多是一無所知。更有甚者，有些企業家為了掩飾自身的這些問題，用“我們不上市、不去資本市場騙錢，踏踏實實做好企業”做掩護，殊不知今天這個時代的競爭已經從單一的產品競爭到業務所在行業產業鏈的競爭，到資本和人才的全面競爭，如果缺少了資本這個重要推手，企業的競爭力會大為下降。
那么如何找錢、如何對接資本市場了？我們內部把這個問題概括為一句話“戰略導向下的資本運營”，也就是說對接資本的前提是對公司自身未來發展戰略的梳理和規劃，然后針對每一個戰略里程碑尋求相應的資本手段做支撐，從而實現公司的戰略。具體說來，針對沒上市的企業，怎么做好除了銀行以外的融資渠道建立，引入外部投資人是核心，通過這些步驟進一步規范并提升企業的管理和核心能力，為下一步企業走入資本市場實現IPO做好準備。
一旦企業上市后，如何站在企業所處的產業／行業的角度思考未來的行業整體發展趨勢，并形成新的發展戰略后開啟一些列的資本運作，包括收購兼并、參股、產業并購基金等一系列方式。
在我們內部一直有這樣的一種認知，未來5-10年對于很多行業來說是“結構性分化”的階段，對大多數企業來說要充分的把握這個宏觀機遇，通過戰略導向下的資本運營，將自己的企業打造成行業的龍頭。我們看到很多企業上市后，隨即開展了一些列的行業整合式的兼并收購，也有很多企業上市后除了有個股價外，其它動作寥寥，最后落得行業競爭加劇后賣殼退場。
當然，在找錢的問題上我們也看到很多企業存在大量的問題和誤區，大致說來有如下一些主要方面：
（1）很多老板說“我們公司不缺錢、我們不上市”，我們看過無數的公司，迄今為止尚未發現一家公司不缺錢，其實企業缺不缺錢的根本是戰略思路有沒有？很多不缺錢的公司，其實是不知道自己缺錢，因為他沒有未來3-5年的發展戰略，不知道未來宏觀環境變化后自己企業將走向何方。正所謂“人無遠慮，必有近憂”，我們看到在過去一個5年周期里有太多的傲慢的企業家最后企業業務下滑，甚至關門大吉；
（2）很多老板說“投資人來是分享我的利潤的”，這也是我們普遍看到的現象。其實看很多優秀的企業，其資本運營團隊非常杰出，其中專業化的投資人起到了非常關鍵的作用，遠的我們看到阿里巴巴的投資人，近的我們看到很多上市公司背后專業投資人的身影。企業唯一需要思考的是，怎么通過股權這個極好的紐帶，將專業化的投資機構整合進來，成為公司團隊的一部分。
（3）很多公司在上市前甚至上市后都有一個“軍師”也是我們普遍看到的現象，他們滿嘴都是專業術語、言必提及會里和圈子里的關系，我們很多的企業家也非常相信他們，好在最近的很多案例很好的給了這些師爺結結實實的幾個巴掌，但尚需以觀后效。結合專業投資人的價值，我們經常自嘲“投資人花錢（給公司投錢）給公司建議，公司不聽。但公司就是喜歡給錢別人（支付軍師的薪酬），聽他們的建議”，有些時候簡單的道理就是行不通。
（4）“市值管理”是企業找錢中最美的春藥，很多企業上市后唯一思考的便是此，從2015年至今熱點換了一籮筐，但是看看那些市值管理的公司落魄下場。企業市值最好的管理方式就是“業務和業績”，因此企業還是要回歸這個事情的根本去思考問題，不能把自己好端端的企業成為別人牟利的工具，更不能參與其中牟利。
總而言之，學資本、用資本市場，是企業下一個階段競爭的關鍵手段，資本市場就像兩人對戰中的武器，你想想看有武器與沒武器的對戰，哪方勝算大？這個道理應該比較淺顯。
所謂整合思路，其本質就是從一個人的決策到團隊的決策，尤其是每個關鍵崗位核心高管的專業決策和能力的應用，企業從生存期向快速成長期躍遷最重要的體現就是——從一個人決策到一個團隊的決策。
當然整合思路的前提來自于兩個方面：
（1）一方面是，必須要有專業的人才加盟公司，成為核心高管；
（2）另一方面是，公司創始人要學會從一人決策到和團隊成員共同決策，簡單的說句人話就是“容忍別人分享創始人的權力”。
但是，我們看到很多企業引入團隊后并沒有采用整合思路的方式管理，甚至有時候還“手把手”的教新成員必須按創始人的思路去做。因此，整合思路的最核心是創始人需要帶著這樣一個心態——“開放和學習”的心態，尤其是通過專業團隊的引入，向專業人士學習，使得這些思路和想法成為自己的東西，只有此，才能消除放權后的恐懼，同時也能有效的評估甚至監督這些專業思路的有效性。
整合思路也不是一步就能達成的，需要隨著團隊引入后有一個較長、較深度的磨合期，這個周期短則6個月，長則12個月以上。同時更重要的是創始人內心要經得起其它思路的挑戰，有些企業家內心受不了，覺得是挑戰了自己的威權，這個要不得。
看數據的核心能力是抓住關鍵環節的能力。很多人認為看數據就是看財務報表，當然這已經很進步了，相較于那些看不懂報表的企業家你說進步是不是很大?？磾祿暮诵氖峭ㄟ^抓關鍵環節、抓企業發展的關鍵方面，通過對這些關鍵過程的理解、數據的分析，來看企業運營狀況是否正常、是否符合預期。
我們看到非常多的企業家在看數據方面能力不夠，其核心問題是企業這個階段到底該抓什么終點、抓什么方面不清楚，看到很多企業家眼里容不得沙子、眉毛胡子一把抓，結果自己很累，企業也沒有任何起色。我們給他們的建議是——“每個不同的階段得能抓住企業的主要問題、同時能抓住主要問題的主要方面”，通過這些關鍵環節的數據來衡量企業這些問題解決的是否符合預期。
當然，這個階段的核心是企業創始人能夠結合關鍵問題的抓手，形成自己需要定期關注的數據模型／格式，并明確數據分析的周期（這個周期不能太長，也不能太短），通過這些也能進一步將管理措施落地，也就是接地氣。
因此一個老板，如果能學會看數據，他已經形成了管理的閉環，這個時候企業的發展已經進入到一個初步的正向循環中，這個階段的企業一般說來已經能走到資本市場了。
新公司成立應該注意什么？
企業創業期管理：
1、明確企業目標，達成共識。創業者應該將企業的目標清晰化明確化。有了目標，才有方向，才有一個共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦；
2、明確"誰聽誰的"和"什么事情誰說了算"，并用書面的正式文件規定下來。組織架構設計中最根本的問題就是決策權限的分配。因此明確每一個核心成員的職責對管理是否暢通非常關鍵，否則創業者的兄弟意氣會讓管理陷于混亂；
3、由于創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格，把事情擺到桌面上來講，不要打肚皮官司；
4、在公司內部形成一個管理團隊。定期交換意見，討論諸如產品研發、競爭對手、內部效率、財務狀況等與公司經營策略相關的問題。一般采取三級管理結構，決策層、管理層、一般員工；
5、制定并盡量遵守既定的管理制度。必須強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發展到一定的程度并初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專業人才來共圖大業。
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