做美團餓了么餐飲外賣是一種什么樣的體驗？

一、人是怎么做決策的？

為什么卡尼曼這樣的心理學家會獲得諾貝爾經濟學獎？

原因是心理學家告訴我們，人的決策是非理性的，做決策時人的第一反應是人性，第二反應是認知。

1.人性層面

人是憑著人性做決策的，能觸動人性、激發人性、順應人性的相關產品，消費者容易決策，容易火爆。

比如靠對美的追求、品牌感強而火爆的化妝品；符合人性的三俗廣告；陌生人社交軟件等。

有一個非常奇怪的心理現象，越是重大的決策，往往越是靠直覺。

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2.認知層面

為什么有些公司獲客成本高？一言以避之，那就是“功能營銷”。

功能營銷的弊病就是，一上來就硬介紹產品功能，把客戶帶到功能認知上去，決策成交率會越來越低。

為什么呢？

因為，做認知決策時，人會考慮利弊，會考慮多種可能性與替代品，在多種事物中進行關聯、比較、選擇，最終決策。

所以決策周期越來越長，決策力度越來越低。

要想壓縮認知決策周期，就要在產品設計和營銷環節，更多的要讓用戶產生一個“認知”，但是決策的時候，要把用戶往“人性”方向去推，決策會更快，更能實現規模化銷售。

換成大白話說，理性訴求，感性表達，才是高效率的營銷。比如，你賣的是房子，而客戶買的是家，以及家的“認知”與“人性”的幸福感。

3.簡而言之

人性決策 =情緒觸發 +情感觸發 +功利觸發

認知決策 =認知關聯 +認知比較 +最優化選擇

與認知決策周期相比，更要命的是，功能營銷沒有辦法抓住客戶的注意力。缺少用戶觸點，就無法產生自然流量。

自然流量是指你沒有做廣告，就有客戶自己找上門來而形成的流量。是否有自然流量，是區分營銷效果的重要標志。

二、外賣大戰的商業認知

外賣行業用互聯網工具來提升商業價值，但是商業邏輯的底層還是傳統產業。它似乎沒有那么多技術含量，然而在我們不認為外賣是個大產業的時候，餓了么做到了九十多億美元的企業估值。

看過一個市場數據，美團外賣大概占市場份額60%多一點，餓了么占30%多一點，兩強之后再剩下的那些品牌總和也不過就幾個點了。

為什么整個中國只有美團和餓了么兩家占這么大的份額，其他人就做不起來呢？

1.餓了么是怎么起來的？

餓了么團隊創業時都還是大學生。他們為什么會進入外賣行業？

幾個年輕的大學生要生存，就想做一件事能賺錢。大學生沒有資源，什么都干不了。到了中午餓了，好像吃飯是痛點，是剛需，思路就跳到這里來了：我們在這里創業行不行啊？一下子腦洞大開。

餓了么的商標是大有講究，它和紅牛、腦白金都有一個很狡猾的地方——場景驅動。

最早用這一套路的是著名飲料品牌紅牛，“困了累了喝紅牛”。紅牛=極限，它主打極限運動精神，但是廣告詞打的卻是場景驅動，“困了累了”是一種用戶場景。

腦白金也一樣狡猾，“送禮就送腦白金”，你都不知道產品有什么功能？送的是什么東西？它打的也是用戶場景。

“小餓小困就喝香飄飄”，打的也是場景。

餓了么，硬生生地把一個場景，變成了它的商標，把兩個不相關的事物關聯起來了。于是，經過一段時間的沉淀，在用戶心智中，餓了么=外賣。

2.誰是餓了么第一個對標？

SHERPA’S，中文名“食派士”。這個名字很不容易記住。在中國做生意，用戶對中文品牌無感那就真的輸在起跑線上了。

①食派士起家的原因

食派士是一個叫馬克的美國人做的，他是中歐國際工商學院的MBA學生。他在中國吃飯比較痛苦，有三個原因：

第一，不熟悉中餐菜名典故。餐館服務生往往不會說英語。他是老外懂一點點中文，但是一看菜單就心驚肉跳，什么叫“螞蟻上樹”，什么叫“獅子頭”，什么叫“魚香肉絲”，沒有螞蟻，也沒有魚啊，這不是騙我嗎？

第二，他作為一個外國人，在餐館吃飯會有人圍觀。用戶體驗非常不好，他不喜歡這種感覺。

第三，西餐廳數量稀少。他作為一個外國人更喜歡的是西式餐廳，或者就是酒吧這樣的地方做的一些西餐。

但是問題來了，如果是中餐，方圓百米內很可能有好幾家店，但是如果想買到西餐，可能1公里外都沒有這樣的店，到3公里外才會有2家店。

他的創業基于什么？也是場景（外國人就餐體驗差，這是痛點）。

他對外國人就餐的痛點有了一個差異化認知，因為有這三個痛點，所以做這個生意的商業邏輯是通的。

他做的生意也是高度差異化的，主要在上海、蘇州、北京3個城市展開業務。1998年開始做，1999年正式運營，應該是在中國有品牌的外賣鼻祖。

②食派士的比較優勢是什么？

它是外國人認可的、高端的中國外賣第一品牌，盡管是小眾，也是一個用戶心智接受的品類第一。

差異化就意味著避免了跟行業老大正面交鋒，有效地避開了價格戰。品類受消費者認可，可以有自然流量，可以提價，還避開了紅海一樣的惡性競爭。

食派士在三個城市開了3個平臺，服務了約600家的企業，客單價在300元左右。

它是中國客單價最高的外賣平臺之一了，有自身的比較優勢，但缺點也同樣明顯，就是本地化運營、互聯網化運營相當地不充分，沒能抓住外賣大風口，順勢做大做強。2017年食派士被百盛中國收購。

③餓了么向食派士學什么？

食派士最土的地方在于，竟然到處發小冊子。在廣場上看見一個老外就送他一份宣傳單，上面有中文和英文的說明。食派士常年堅持發小冊子，做得不錯，因為客單價高，即使不做互聯網運營也能活得很滋潤。

餓了么學習它印小冊子做推廣，但是創始團隊都是學生，沒有錢，怎么印1萬份？

他們就想了個辦法，找到一家別克4S店，聯合印制廣告，免費幫人派發，這樣就把小冊子的成本覆蓋了。

這里要說一個非常重要的概念。

商業認知有三大戰場：產品戰場、心智戰場、金融戰場。

餓了么印宣傳單的舉動就是在金融戰場打的，拿自己不存在的比較優勢找別克4S店融了一筆宣傳費。非常高明，餓了么主要賣產品賺錢，沒想到在沒有賣產品的時候也能賺一筆錢。

“原來我們公司除了賣產品賣服務，其他也有地方是可以賣錢的”，這就是金融。

是不是腦洞大開？

很多人都誤以為，金融就是以錢為產品的買與賣，我是做產業的，跟我關系不大。這是狹義的金融，是對金融的重大誤解。

我提一個概念，建議大家記下來，我們所理解的金融，是指跨時空的價值交換。

如果你不懂這個，你就完全不懂金融。完全不知道還有大量的資源被你浪費掉了。

3.誰是餓了么第一個對手？

第一個競爭對手叫小葉子當家。

①認知優勢

2007年小葉子當家就覆蓋了上海大部分的外賣，它對標是美國的一家公司，翻譯過來叫校園美食。

小葉子當家找對標很準，校園美食已經有完整的運營方案了。餓了么學一個食派士，還只學了一點點，沒有完整的模仿方案。

非常可悲的是，這就是餓了么的學習能力與認知優勢了：

餓了么學習了一個高端品牌，但它的外賣商家產品價格以20元左右居多；

小葉子當家學的是美國的校園美食，但它的外賣商家產品價格有相當一部分竟然在50元左右，客單價20元左右的占比沒有形成絕對份額。

兩家所學習的對標與實際的行為，完全錯位了。

上海物價再高，你主打的第一對象是學生，價格就要符合他們的消費水平，所有的東西都要圍繞這個焦點來配套。

假設我是一個大學生，我自己日常吃外賣18元，如果我請女朋友吃外賣，會吃50元的么？50元的利和弊是什么呢？這個價格為什么不請她去飯店吃呢？

你看，用戶就進入認知決策的領地了。

這里的一個啟示：創業起步的時候，一定要單點突破。產品與服務的對象越窄越好，主打核心人群的核心利益與核心需求，把他們打穿打透，不要怕以后其他非核心人群不會來。

②價格戰

同質化競爭，結局必然是價格戰。

小葉子當家和餓了么開始捉對廝殺了，第一個上來的手段糟糕了，小葉子當家作為細分市場先行者，出了狠手，大量補貼，送冰紅茶，送荷包蛋。

餓了么這幫家伙只有5萬左右的資金，怎么跟人家小葉子注冊資本100萬去拼呢？

進入了別人的勢力范圍，別人拿補貼打你，打價格戰了怎么活？

③執行優勢

要想從殘酷的價格戰中生存下來，就必須要選擇一個戰場，通過高效運營、高效執行進行反擊

產品戰場、心智戰場、金融戰場，從哪個下手？

A.產品戰場

只有同質化才會打價格戰，送餐體驗上餓了么并不占優勢。

在產品端能不能跟小葉子當家PK 一把？

那個時候技術上比較落后，大部分的訂餐是靠打電話、短信聯系，電話經常占線，記錯內容。這是痛點剛需。餓了么在PC端做了一套商家系統，小葉子當家也做了，但是餓了么的產品更人性化。

B.金融戰場

前面我們專門強調了，不要認為只有互聯網的企業或者從業人員才具有互聯網思維，那也是錯的，互聯網也是金融。

因為，互聯網最善于做跨時空的價值交換，一邊免費把流量拉過來，免費必然虧損，但是不怕，另一邊可以把流量變現，就能賺錢。

流量導入、關系沉淀、價值變現，已然是互聯網的標準作業流程了。

這里有很多細節，餓了么明顯比小葉子當家懂互聯網思維，更懂金融。

除了產品本身，餓了么還能創造哪些本來并不存在的價值？這些價值與誰可以交易、互換，甚至可以直接變現？

第一，縮短交易流程，提升商家效率。

小葉子當家流程：有訂單了，需要確認、接收，再按一個打印。

餓了么流程：有訂單了，一鍵打印。

不要小看這種微不足道的微小進步。

一是這種進步是以客戶為中心的，以效率提升為驅動的，說著容易做起來就難了。有不少企業把客戶思維放在口頭上，無法在產品上直接落地；

二是因為無論2C，還是2B，在互聯網上，每多經過一個頁面，流失率比想象的多得多，經過5個頁面，幾乎就沒有客戶轉化率了。

第二，提供數據分析給重點商家。

張旭豪這個大學生團隊學習能力真得很強，他們做了一些輔助性工作，把幾十個重點商家上個月的經營情況做了分析（在什么時間點訂的餐比較多，什么菜是熱門菜？）給到商家，幫助他們改善經營，提升效率。

他們拿數據分析做了交換：

本來餓了么提成是8%，現在我希望你根據上個月的量預付下個月的8%。我給你免費做這個分析，不多收一分錢，那個8%也是多退少補的。萬一賣得少就退給你，賣得多后面再補給我。

餓了么又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一個月拿到了。這就是金融。

第三，開發人性決策，學習跨界對標。

還有一個很牛的，研究另外一個跨界對標——在網上賣軟件的SaaS。

筆記俠注：SaaS：軟件即服務（英文：Software as a Service），21世紀初期興起的一種新的軟件應用模式。

根據國外賣SaaS的經驗，發現一個特點：

收取8%費用的時候，客戶會進入認知決策，心里會關聯、比較：

平臺幫我賣的量不夠的時候，我付你8%對我沒有意義，你幫我賺了92%意義不大，但是量很多的時候覺得又心疼，這怎么辦？

SaaS的解決辦法是收取年費，餓了么也學習了這一點，按銷量收取4800元的年費。這是不是又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一年拿到了。這也是金融。

C.心智戰場

用戶一旦形成了“認知”，就要想辦法往“人性”層面去推動。收取年費這種價格體系一旦商家接受之后，就會在商家心智里發酵，形成連鎖反應。

第一，商家會從認知決策中，計算出來省錢了；

第二，這筆錢已經花完了，如果再找其他的渠道，再給別人8%就不劃算了。

為了節省成本，他們甚至把其他的渠道客戶也往這個渠道拉。

第三，撿便宜是人的天性。一次性付完4800元以后，商家的客戶量交易量在增長，卻不必再付額外費用，商家覺得自己撿便宜了。

這里注意很重要的一點，千萬不要隨便降價促銷。

因為降價促銷會對品牌造成巨大傷害，使客戶產生“每年在正常時間買貨，不如等到在降價時間點買貨”的期待。這樣客戶對你的品牌認知會越來越差。

對于客戶來說，便宜不重要，撿便宜比便宜本身更重要。你要給客戶一種在某種情況之下可以撿便宜的機會，可以名正言順的推銷和降價，于是客戶量就自然增長了。

餓了么在心智戰場做了很多事情，比如他們在2008年的7月17號就注冊了一個很容易記的域名，www.ele.me。顯然，這都是面向大學生心智而精心設計的。

他們通過編寫代碼在交大BBS里發站內信進行推廣，發完之后一下就爆了，產生了大量的自然流量。這也是順應大學生心智的推廣行為。

在這樣情況之下，大概打了九個多月，小葉子當家就從上海交大閩行校區這個外賣市場退出了，都沒有頑強抵抗。

因為認知失誤，多少年后，小葉子當家創始人與某一投資人閑聊時，說我們完美的錯過外賣風口，當時就完全沒想過外賣會是一個大風口。

顯然，在商業三大認知戰場（產品戰場、心智戰場、金融戰場），餓了么建立了自身的比較優勢，相對競爭對手，學習能力更強，執行力更強。

4.誰是餓了么第一個對友？

我這里寫的是對友，而不是隊友。為什么？

因為，我們常常鉆在自己的行業中出不來，找不到自己的一個正確的，特別是有可能是異業的對友。我寫成對友，就是要提醒大家不要局限在自己行業內找合作伙伴。

餓了么的第一個對友，應該是別克4S店。

早期最大的對友是朱嘯虎，在關鍵時刻給了他們很大的支持，投了100萬美元。

朱嘯虎確實眼光獨到，在外賣完全沒有展示出風口特征時，就提前布局了。

朱嘯虎說過一段話，大意是說：

志存高遠、想當獨角獸的創業者，一定要在行業5%-10%認可的時候，就開始創業，而一個優秀的早期投資人，會在行業10%-15%認可的時候，就開始投資。

可見，優秀的企業家，命中注定就是孤獨的。你開始干一件事的時候，90%的人反對你，打擊你，挖苦你。但你要堅持自己的信念。

5.品類第一

2008年創立，2011年朱銷虎投了第1筆錢，到了2013年，大名鼎鼎的紅杉資本投資了餓了么。以此為標志，餓了么在中國外賣品類第一的態勢正式形成。

這個品類第一是怎么來的？

起步是上海交大閩行校友外賣品類第一。這是一個又細又小的一個區域細分市場。

然后主打上海校園外賣品類第一。品類外延又升級了。

最后再逐步擴展到全品類第一，包括校園、白領、住家。

品類是商業主權，不是規劃出來的，也不是靠廣告砸出來的。它是在消費者心智中自然建構出來的。從單點突破的小品類，是可以成長為中品類、大品類第一的。

在品類第一的升級過程中，需要注意的是，消費者心智一旦進入認知決策，就會有認知關聯與認知比較。

這個顯然需要精心設計，學費是一定要交的，但可以少交一點。

2013年，阿里系淘點點、美團外賣殺進來了。2014年百度外賣殺進來了。無利不起早。這就是整個行業進入高速增長期的典型標志。

餓了么默默耕耘了5年的外賣市場，從2010年1.5億規模，漲到2014年近100億市場規模。

2013年以前，有美團，還有大眾點評。它們都是以到店堂食流量為主的品類。

2013年起，隨著市場規模激增，有了行業成果，餓了么正式開創了一個餐飲新品類：外賣。以前的外賣只是堂食微不足道的一個補充，現在成了并列且高速增長的一條新賽道。

進入2017年，這個品類又發生了變化。以美團、餓了么為代表的，又進行了品類升級，現在叫“本地生活服務類電商”。消費者心智顯然已經接受了這種升級。非常可惜的是，餓了么讓出了品類第一的寶座。

6.螳螂捕蟬，黃雀在后

每當行業出現風口，出現拐點時，都有兩層涵義：一層叫事實拐點，另一層叫認知拐點。

作為品類領先者的餓了么，眼睜睜地看著淘點點、美團、百度都來入局爭搶自己的奶酪。這是事實，那怎么認知呢？

淘點點顯然在阿里體系的重要性、優先級沒有排到足夠高的位置，戰略力度和戰略資源都不夠，沒怎么認真地玩。

而我本人一直有一個猜想，假如百度把食派士給買了，改個中文名字，從外籍金領往中國白領自上而下來打，那中國外賣會不會是另外一種結局？

百度品牌在用戶心智中，是技術驅動型的，直接做一個“百度外賣”，是不是屬于品牌不當延伸？

就好像我買了一輛奔弛的汽車，就一定會買奔弛的西服么？消費者心智能不能跨過去？營銷性價比合適么？

到了2013年大家才發現，原來餓了么開創了新品類，沒有開創新行業，也沒有開創新產品。原來我們吃飯除了導流到店里之外，還可以送外賣。以前外賣是完全臨時應付一下，現在變成了規模化來使用了。

餓了么是中國外賣的品類第一，可惜他們沒有守住。

因為它的競爭對手是善于深度思考，善于建立認知優勢與比較優勢，而且還具有戰略欺騙性的美團。在相當長的時間里，外人都以為美團就是試試外賣，沒有什么大理想。

三、餓了么美團外賣大戰

1.商業三大認知戰法

①勝勢戰法：認知優勢，先勝后戰

《孫子兵法》有云：勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。

勝勢戰法輕易不打仗，先創造決戰的條件，首戰就是決戰。找準時機，先勝后戰，不勝不戰。美團外賣就是典型的勝勢戰法。

知道為什么而戰是底層的，知道如何戰，又厲害了，知道在什么時間戰，最牛。并不是你具備的條件立馬就可以戰，必須等到那個時機，勝勢戰法以后在互聯網中的應用會越來越多。

② 優勢戰法：比較優勢，十優十戰

食派士屬于這一類。我有比較優勢，我是外國人心智中的品類第一。雖然做不大，你也不能把我干掉，我也能活得很好。我只做自己的優勢產業。

③攻勢戰法：行業特性，百攻百戰

餓了么了當初打小葉子當家是攻勢戰法。攻勢戰法求百戰百勝（實際情況往往是屢戰屢敗），打不贏也得打，否則找不到生存機會與方向。

一個志存高遠、格局比較大的企業家，時時刻刻都在覺察著商場的細微變化。經常問自己這三個問題：

誰值得我學習？（誰是對標？）

誰在搶我的飯碗？（誰是對手？）

誰可以在一起合作？（誰是對友？不只是隊友）

這是每天都必須要想的問題，是睜開眼睛想，閉上眼睛也得想的問題。

2.美團本來是搞團購的，怎么做起外賣來了？

餐飲這個領域，美團與大眾點評是兩種不同的方式。美團搞團購，更多是側重于營銷，沒有產品端，也沒有配送。

美團做了監控行動，不管是誰，不管做什么行業，哪怕就是做火葬場的，只要用到互聯網，日交易量超過一定數據，美團就派人研究。

他們在研究中發現，外賣市場品類出來了。外賣是高頻的，毛利比團購高。美團就此決定進軍外賣市場。

美團有工具，始終有認知優勢，這個認知優勢不是概念，而是有一套落地方法。

當時餓了么排名第一，市場份額已經超過50%。美團外賣要阻擊餓了么，從哪兒入手？

3.認知戰法：用戶認知與資本認知

在產品戰場、心智戰場、金融戰場這三個戰場中，有兩個認知是非常重要且容易被我們忽視，或者說不容易找到落地方法的，那就是用戶認知和資本認知。

① 用戶認知

在產品戰場，用戶需求是短期的，短期需要能看見利益，視野較窄。

用戶認知往往是長期的、利益更大的，但要說服用戶不太容易。

顯然，美團外賣要說服用戶說它是最好的中國外賣，這是不現實的，營銷成本巨大。

②資本認知

資本市場怎么認知你更重要，但是也更難。資本市場青睞頭部資源，美團外賣作為一個新進入者，不見得拼得過市場老大餓了么，資本不見得認可。怎么辦？

4.美團果斷出手，狙擊餓了么融資

餓了么融資，A輪、B輪、C輪，2014年D輪大眾點評。大眾點評當時是美團的競爭對手，美團要狙擊它。

2014年有一個非常知名的基金，已經決定要投餓了么，開始派團隊進行盡調。盡調對一個謹慎的投資人來說，只要驗證情況大致不差，不要有突發性事件，就意味著投資成功。

這個時候美團某高管聯系了該基金負責人，重點介紹了美團做外賣的比較優勢和認知優勢。

先亮觀點：美團能成為中國外賣的品類第一。

底層邏輯是我有運營優勢，美團在全國200個城市都有點，都是從“千團大戰”的血海中殺出來的，在全國鋪點、地推的能力非常強。這是餓了么不具備的。

再者，美團對本地生活服務有自己的認知優勢，超級賬戶理論就是在這個時間點形成雛形的。

美團成功地阻撓了餓了么的這一輪融資進度，最終這家基金沒投餓了么，改投美團了。在資本圈內，對餓了么造成了一定的負面影響，形成了一定的負面認知。

③產品戰場

強敵環伺，餓了么當然很緊張，肯定對美團外賣做了很精確的信息了解。

美團外賣具有相當強的戰略欺騙性。這就是孫子所說的：

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之遠，遠而示之近。

美團外賣跟著餓了么后面學了半年，什么創新都沒有，餓了么干什么，我就直接copy你什么，悶不吭聲學了半年。

這導致了餓了么團隊戰略誤判，他們認為美團沒有創新性，只會做跟隨者，自己有一年左右領先的時間。

2014年暑假，美團突然招了1000個人，培訓一個月，派到100個城市。餓了么發現后來不及培訓，也往這些城市派人。

到了8月份，美團初步戰果就出來了。在隨后的半年時間里，在全國市場，美團以極高的速度一路直追，始終沒給餓了么喘氣的機會。

在產品戰場，外賣還有一系列的關鍵成功要素。這些都是經營的杠桿。

其中一項指標叫訂單密度。表面上看外賣是B2C業務，其實不然，它是B2B2C業務，其中一端是商家。

對于商家來說，你一天幫我賣3單，還是20單，這對我的吸引力大不一樣。這個指標就叫訂單密度。如果一天訂單超過50單，這個商家就會積極配合。

在訂單密度上，美團敢于把某些特色小品類獨家承包銷售，出手比餓了么要狠多了。特色產品本身即是內容，就這營造出了內容型產品，而這種內容又具有社交性，容易在年輕人中進行口碑自傳播。

2015年10月份，美團和大眾點評合并之后，對餓了么來說頓時敵人變成了朋友，朋友變成了敵人。本來跟阿里之前死掐，大眾點評是我股東，現在大眾點評和競爭對手合并了，大眾點評就變成我的敵人。

在產品戰場，此時的美團已經具有領先優勢，而且把外賣品類升級并開創到一個新品類：本地生活服務類電商，還有一個資本認知的術語，叫超級賬戶。

④金融戰場

這回輪到阿里坐不住了，它出資95億美元把餓了么給收購了。

阿里巴巴收購餓了么的時候，認知優勢又來了。

第一，買的是流量。因為餓了么已經有3億用戶在天天高頻玩，盡管阿里不缺流量，但這個流量對它來說很值錢。

第二，本地物流的能力。餓了么可以在30分鐘之內送達，這種物流能力是阿里欠缺的。

第三，消費大數據很值錢。

餓了么不單單是外賣，還是本地物流中的佼佼者，把認知格局再往上提升一下：

外賣極有可能會走出來像亞馬遜那樣先賣書，再賣商品，再走云服務的超級公司，這就是阿里對美團做大之后最緊張的地方，也是騰訊和順豐等都非常緊張的地方。

本地生活服務電商品類越來越大，會影響到我們每個人。千萬不要以為他只是一個送外賣的。當你站在一家餐飲店的門口，不直接進店，非要查一下大眾點評時，你就知道消費者決策路徑永遠地改變了。

當每個月有1億多人次，通過美團先查詢，后決定去本地哪去玩的時候，你就知道用戶認知是多么強大地改變了我們的消費習慣。

四、反思與認知

1.張旭豪的反思是什么？

我從來不在媒體上說我最大的教訓是什么，好像大家感覺餓了么順風順水，其實我是有反思和教訓的。我最大的教訓是沒有想清楚，整個社會不變的是什么事情，導致現在一直被對手追著。（張旭豪）

有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應社會的變化，但是每個人可能沒有關注未來10年不變的是什么事情。（張旭豪）

你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求，有些需求是變來變去的，但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考，這個問題是我創業以來覺得我最大的問題。（張旭豪）

一直被對手追著，像噩夢一樣，就是因為沒有建一個護城河，干對手干不了的事。

2.認知優勢究竟有多重要？

很多時候我覺得一個成功的公司，6分、7分是靠大勢，我們要認準大勢順勢而為，而3分呢，其實是靠我們每個人的努力。我們能做的可能就是要靠不斷地努力、不斷地勤奮，有可能最后才能等到大勢的到來。（張旭豪）

品類第一，是最好的差異化競爭。它建立在強大的認知優勢與比較優勢基礎之上。

品類第一，單點突破。做的不是細分市場的第一，要做就做品類第一，品類一定是用戶認知的，資本市場認知的，不是自嗨的。它是一種商業主權。

3.定位究竟有多重要？

從某種意義上說，餓了么的出現盡管具有一定的偶然性，也說明張旭豪在誤打誤撞的過程中用了非常好的策略——定位。

為什么張旭豪第一桶金能殺出來？

肯德基和麥當勞店址基本都選在一個地方，因為客源、流量聚集。早期進入中國的洋快餐需要付出行業教育成本和客戶教育成本，后進入者緊貼它們開店，就可以節省大量經濟成本。

上海交大閔行校區就是因為封閉、大、遠，所以才有很大的訂外賣需求，小葉子當家在那個地方活得就很好。緊貼著小葉子當家在那個地方做生意，行業教育、客戶教育成本人家都付完了，這就是定位。

我們不要認為定位就是廣告，是營銷，這是錯誤的認知。

從認知心理學、行為金融學的角度考慮定位，是因為價格不取決于功能，要在功能上賣價格，就進入認知決策，就很難。

但是價格取決于競爭對手，成本也取決于競爭對手。這兩句話是定位的戰略價值所在。換言之這兩句話，都可以直接應用于金融戰場，直接產生經濟效益。

戰略都是事后總結的，但是餓了么管理團隊，特別是創始人張旭豪，早期朦朦朧朧之中有一種非常強的商業直覺，加上非常強的商業學習能力——

他們選擇了小葉子當家競爭力最薄弱的、用戶教育成本最低的一個相對輕度解釋的市場，進行強攻，搶占了一個小品類第一，最終不斷品類升級，也是取得了令人驚嘆的商業成果。

定位就是競爭，定位就是戰略，定位就是金融。

時間關系，今天主要以認知戰法為主。關于定位金融，今天就不展開多講了。

感謝大家，祝大家學習愉快！

2.認知層面

為什么有些公司獲客成本高？一言以避之，那就是“功能營銷”。

功能營銷的弊病就是，一上來就硬介紹產品功能，把客戶帶到功能認知上去，決策成交率會越來越低。

為什么呢？

因為，做認知決策時，人會考慮利弊，會考慮多種可能性與替代品，在多種事物中進行關聯、比較、選擇，最終決策。

所以決策周期越來越長，決策力度越來越低。

要想壓縮認知決策周期，就要在產品設計和營銷環節，更多的要讓用戶產生一個“認知”，但是決策的時候，要把用戶往“人性”方向去推，決策會更快，更能實現規模化銷售。

換成大白話說，理性訴求，感性表達，才是高效率的營銷。比如，你賣的是房子，而客戶買的是家，以及家的“認知”與“人性”的幸福感。

3.簡而言之

人性決策 =情緒觸發 +情感觸發 +功利觸發

認知決策 =認知關聯 +認知比較 +最優化選擇

與認知決策周期相比，更要命的是，功能營銷沒有辦法抓住客戶的注意力。缺少用戶觸點，就無法產生自然流量。

自然流量是指你沒有做廣告，就有客戶自己找上門來而形成的流量。是否有自然流量，是區分營銷效果的重要標志。

二、外賣大戰的商業認知

外賣行業用互聯網工具來提升商業價值，但是商業邏輯的底層還是傳統產業。它似乎沒有那么多技術含量，然而在我們不認為外賣是個大產業的時候，餓了么做到了九十多億美元的企業估值。

看過一個市場數據，美團外賣大概占市場份額60%多一點，餓了么占30%多一點，兩強之后再剩下的那些品牌總和也不過就幾個點了。

為什么整個中國只有美團和餓了么兩家占這么大的份額，其他人就做不起來呢？

1.餓了么是怎么起來的？

餓了么團隊創業時都還是大學生。他們為什么會進入外賣行業？

幾個年輕的大學生要生存，就想做一件事能賺錢。大學生沒有資源，什么都干不了。到了中午餓了，好像吃飯是痛點，是剛需，思路就跳到這里來了：我們在這里創業行不行啊？一下子腦洞大開。

餓了么的商標是大有講究，它和紅牛、腦白金都有一個很狡猾的地方——場景驅動。

最早用這一套路的是著名飲料品牌紅牛，“困了累了喝紅牛”。紅牛=極限，它主打極限運動精神，但是廣告詞打的卻是場景驅動，“困了累了”是一種用戶場景。

腦白金也一樣狡猾，“送禮就送腦白金”，你都不知道產品有什么功能？送的是什么東西？它打的也是用戶場景。

“小餓小困就喝香飄飄”，打的也是場景。

餓了么，硬生生地把一個場景，變成了它的商標，把兩個不相關的事物關聯起來了。于是，經過一段時間的沉淀，在用戶心智中，餓了么=外賣。

2.誰是餓了么第一個對標？

SHERPA’S，中文名“食派士”。這個名字很不容易記住。在中國做生意，用戶對中文品牌無感那就真的輸在起跑線上了。

①食派士起家的原因

食派士是一個叫馬克的美國人做的，他是中歐國際工商學院的MBA學生。他在中國吃飯比較痛苦，有三個原因：

第一，不熟悉中餐菜名典故。餐館服務生往往不會說英語。他是老外懂一點點中文，但是一看菜單就心驚肉跳，什么叫“螞蟻上樹”，什么叫“獅子頭”，什么叫“魚香肉絲”，沒有螞蟻，也沒有魚啊，這不是騙我嗎？

第二，他作為一個外國人，在餐館吃飯會有人圍觀。用戶體驗非常不好，他不喜歡這種感覺。

第三，西餐廳數量稀少。他作為一個外國人更喜歡的是西式餐廳，或者就是酒吧這樣的地方做的一些西餐。

但是問題來了，如果是中餐，方圓百米內很可能有好幾家店，但是如果想買到西餐，可能1公里外都沒有這樣的店，到3公里外才會有2家店。

他的創業基于什么？也是場景（外國人就餐體驗差，這是痛點）。

他對外國人就餐的痛點有了一個差異化認知，因為有這三個痛點，所以做這個生意的商業邏輯是通的。

他做的生意也是高度差異化的，主要在上海、蘇州、北京3個城市展開業務。1998年開始做，1999年正式運營，應該是在中國有品牌的外賣鼻祖。

②食派士的比較優勢是什么？

它是外國人認可的、高端的中國外賣第一品牌，盡管是小眾，也是一個用戶心智接受的品類第一。

差異化就意味著避免了跟行業老大正面交鋒，有效地避開了價格戰。品類受消費者認可，可以有自然流量，可以提價，還避開了紅海一樣的惡性競爭。

食派士在三個城市開了3個平臺，服務了約600家的企業，客單價在300元左右。

它是中國客單價最高的外賣平臺之一了，有自身的比較優勢，但缺點也同樣明顯，就是本地化運營、互聯網化運營相當地不充分，沒能抓住外賣大風口，順勢做大做強。2017年食派士被百盛中國收購。

③餓了么向食派士學什么？

食派士最土的地方在于，竟然到處發小冊子。在廣場上看見一個老外就送他一份宣傳單，上面有中文和英文的說明。食派士常年堅持發小冊子，做得不錯，因為客單價高，即使不做互聯網運營也能活得很滋潤。

餓了么學習它印小冊子做推廣，但是創始團隊都是學生，沒有錢，怎么印1萬份？

他們就想了個辦法，找到一家別克4S店，聯合印制廣告，免費幫人派發，這樣就把小冊子的成本覆蓋了。

這里要說一個非常重要的概念。

商業認知有三大戰場：產品戰場、心智戰場、金融戰場。

餓了么印宣傳單的舉動就是在金融戰場打的，拿自己不存在的比較優勢找別克4S店融了一筆宣傳費。非常高明，餓了么主要賣產品賺錢，沒想到在沒有賣產品的時候也能賺一筆錢。

“原來我們公司除了賣產品賣服務，其他也有地方是可以賣錢的”，這就是金融。

是不是腦洞大開？

很多人都誤以為，金融就是以錢為產品的買與賣，我是做產業的，跟我關系不大。這是狹義的金融，是對金融的重大誤解。

我提一個概念，建議大家記下來，我們所理解的金融，是指跨時空的價值交換。

如果你不懂這個，你就完全不懂金融。完全不知道還有大量的資源被你浪費掉了。

3.誰是餓了么第一個對手？

第一個競爭對手叫小葉子當家。

①認知優勢

2007年小葉子當家就覆蓋了上海大部分的外賣，它對標是美國的一家公司，翻譯過來叫校園美食。

小葉子當家找對標很準，校園美食已經有完整的運營方案了。餓了么學一個食派士，還只學了一點點，沒有完整的模仿方案。

非常可悲的是，這就是餓了么的學習能力與認知優勢了：

餓了么學習了一個高端品牌，但它的外賣商家產品價格以20元左右居多；

小葉子當家學的是美國的校園美食，但它的外賣商家產品價格有相當一部分竟然在50元左右，客單價20元左右的占比沒有形成絕對份額。

兩家所學習的對標與實際的行為，完全錯位了。

上海物價再高，你主打的第一對象是學生，價格就要符合他們的消費水平，所有的東西都要圍繞這個焦點來配套。

假設我是一個大學生，我自己日常吃外賣18元，如果我請女朋友吃外賣，會吃50元的么？50元的利和弊是什么呢？這個價格為什么不請她去飯店吃呢？

你看，用戶就進入認知決策的領地了。

這里的一個啟示：創業起步的時候，一定要單點突破。產品與服務的對象越窄越好，主打核心人群的核心利益與核心需求，把他們打穿打透，不要怕以后其他非核心人群不會來。

②價格戰

同質化競爭，結局必然是價格戰。

小葉子當家和餓了么開始捉對廝殺了，第一個上來的手段糟糕了，小葉子當家作為細分市場先行者，出了狠手，大量補貼，送冰紅茶，送荷包蛋。

餓了么這幫家伙只有5萬左右的資金，怎么跟人家小葉子注冊資本100萬去拼呢？

進入了別人的勢力范圍，別人拿補貼打你，打價格戰了怎么活？

③執行優勢

要想從殘酷的價格戰中生存下來，就必須要選擇一個戰場，通過高效運營、高效執行進行反擊

產品戰場、心智戰場、金融戰場，從哪個下手？

A.產品戰場

只有同質化才會打價格戰，送餐體驗上餓了么并不占優勢。

在產品端能不能跟小葉子當家PK 一把？

那個時候技術上比較落后，大部分的訂餐是靠打電話、短信聯系，電話經常占線，記錯內容。這是痛點剛需。餓了么在PC端做了一套商家系統，小葉子當家也做了，但是餓了么的產品更人性化。

B.金融戰場

前面我們專門強調了，不要認為只有互聯網的企業或者從業人員才具有互聯網思維，那也是錯的，互聯網也是金融。

因為，互聯網最善于做跨時空的價值交換，一邊免費把流量拉過來，免費必然虧損，但是不怕，另一邊可以把流量變現，就能賺錢。

流量導入、關系沉淀、價值變現，已然是互聯網的標準作業流程了。

這里有很多細節，餓了么明顯比小葉子當家懂互聯網思維，更懂金融。

除了產品本身，餓了么還能創造哪些本來并不存在的價值？這些價值與誰可以交易、互換，甚至可以直接變現？

第一，縮短交易流程，提升商家效率。

小葉子當家流程：有訂單了，需要確認、接收，再按一個打印。

餓了么流程：有訂單了，一鍵打印。

不要小看這種微不足道的微小進步。

一是這種進步是以客戶為中心的，以效率提升為驅動的，說著容易做起來就難了。有不少企業把客戶思維放在口頭上，無法在產品上直接落地；

二是因為無論2C，還是2B，在互聯網上，每多經過一個頁面，流失率比想象的多得多，經過5個頁面，幾乎就沒有客戶轉化率了。

第二，提供數據分析給重點商家。

張旭豪這個大學生團隊學習能力真得很強，他們做了一些輔助性工作，把幾十個重點商家上個月的經營情況做了分析（在什么時間點訂的餐比較多，什么菜是熱門菜？）給到商家，幫助他們改善經營，提升效率。

他們拿數據分析做了交換：

本來餓了么提成是8%，現在我希望你根據上個月的量預付下個月的8%。我給你免費做這個分析，不多收一分錢，那個8%也是多退少補的。萬一賣得少就退給你，賣得多后面再補給我。

餓了么又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一個月拿到了。這就是金融。

第三，開發人性決策，學習跨界對標。

還有一個很牛的，研究另外一個跨界對標——在網上賣軟件的SaaS。

筆記俠注：SaaS：軟件即服務（英文：Software as a Service），21世紀初期興起的一種新的軟件應用模式。

根據國外賣SaaS的經驗，發現一個特點：

收取8%費用的時候，客戶會進入認知決策，心里會關聯、比較：

平臺幫我賣的量不夠的時候，我付你8%對我沒有意義，你幫我賺了92%意義不大，但是量很多的時候覺得又心疼，這怎么辦？

SaaS的解決辦法是收取年費，餓了么也學習了這一點，按銷量收取4800元的年費。這是不是又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一年拿到了。這也是金融。

C.心智戰場

用戶一旦形成了“認知”，就要想辦法往“人性”層面去推動。收取年費這種價格體系一旦商家接受之后，就會在商家心智里發酵，形成連鎖反應。

第一，商家會從認知決策中，計算出來省錢了；

第二，這筆錢已經花完了，如果再找其他的渠道，再給別人8%就不劃算了。

為了節省成本，他們甚至把其他的渠道客戶也往這個渠道拉。

第三，撿便宜是人的天性。一次性付完4800元以后，商家的客戶量交易量在增長，卻不必再付額外費用，商家覺得自己撿便宜了。

這里注意很重要的一點，千萬不要隨便降價促銷。

因為降價促銷會對品牌造成巨大傷害，使客戶產生“每年在正常時間買貨，不如等到在降價時間點買貨”的期待。這樣客戶對你的品牌認知會越來越差。

對于客戶來說，便宜不重要，撿便宜比便宜本身更重要。你要給客戶一種在某種情況之下可以撿便宜的機會，可以名正言順的推銷和降價，于是客戶量就自然增長了。

餓了么在心智戰場做了很多事情，比如他們在2008年的7月17號就注冊了一個很容易記的域名，www.ele.me。顯然，這都是面向大學生心智而精心設計的。

他們通過編寫代碼在交大BBS里發站內信進行推廣，發完之后一下就爆了，產生了大量的自然流量。這也是順應大學生心智的推廣行為。

在這樣情況之下，大概打了九個多月，小葉子當家就從上海交大閩行校區這個外賣市場退出了，都沒有頑強抵抗。

因為認知失誤，多少年后，小葉子當家創始人與某一投資人閑聊時，說我們完美的錯過外賣風口，當時就完全沒想過外賣會是一個大風口。

顯然，在商業三大認知戰場（產品戰場、心智戰場、金融戰場），餓了么建立了自身的比較優勢，相對競爭對手，學習能力更強，執行力更強。

4.誰是餓了么第一個對友？

我這里寫的是對友，而不是隊友。為什么？

因為，我們常常鉆在自己的行業中出不來，找不到自己的一個正確的，特別是有可能是異業的對友。我寫成對友，就是要提醒大家不要局限在自己行業內找合作伙伴。

餓了么的第一個對友，應該是別克4S店。

早期最大的對友是朱嘯虎，在關鍵時刻給了他們很大的支持，投了100萬美元。

朱嘯虎確實眼光獨到，在外賣完全沒有展示出風口特征時，就提前布局了。

朱嘯虎說過一段話，大意是說：

志存高遠、想當獨角獸的創業者，一定要在行業5%-10%認可的時候，就開始創業，而一個優秀的早期投資人，會在行業10%-15%認可的時候，就開始投資。

可見，優秀的企業家，命中注定就是孤獨的。你開始干一件事的時候，90%的人反對你，打擊你，挖苦你。但你要堅持自己的信念。

5.品類第一

2008年創立，2011年朱銷虎投了第1筆錢，到了2013年，大名鼎鼎的紅杉資本投資了餓了么。以此為標志，餓了么在中國外賣品類第一的態勢正式形成。

這個品類第一是怎么來的？

起步是上海交大閩行校友外賣品類第一。這是一個又細又小的一個區域細分市場。

然后主打上海校園外賣品類第一。品類外延又升級了。

最后再逐步擴展到全品類第一，包括校園、白領、住家。

品類是商業主權，不是規劃出來的，也不是靠廣告砸出來的。它是在消費者心智中自然建構出來的。從單點突破的小品類，是可以成長為中品類、大品類第一的。

在品類第一的升級過程中，需要注意的是，消費者心智一旦進入認知決策，就會有認知關聯與認知比較。

這個顯然需要精心設計，學費是一定要交的，但可以少交一點。

2013年，阿里系淘點點、美團外賣殺進來了。2014年百度外賣殺進來了。無利不起早。這就是整個行業進入高速增長期的典型標志。

餓了么默默耕耘了5年的外賣市場，從2010年1.5億規模，漲到2014年近100億市場規模。

2013年以前，有美團，還有大眾點評。它們都是以到店堂食流量為主的品類。

2013年起，隨著市場規模激增，有了行業成果，餓了么正式開創了一個餐飲新品類：外賣。以前的外賣只是堂食微不足道的一個補充，現在成了并列且高速增長的一條新賽道。

進入2017年，這個品類又發生了變化。以美團、餓了么為代表的，又進行了品類升級，現在叫“本地生活服務類電商”。消費者心智顯然已經接受了這種升級。非常可惜的是，餓了么讓出了品類第一的寶座。

6.螳螂捕蟬，黃雀在后

每當行業出現風口，出現拐點時，都有兩層涵義：一層叫事實拐點，另一層叫認知拐點。

作為品類領先者的餓了么，眼睜睜地看著淘點點、美團、百度都來入局爭搶自己的奶酪。這是事實，那怎么認知呢？

淘點點顯然在阿里體系的重要性、優先級沒有排到足夠高的位置，戰略力度和戰略資源都不夠，沒怎么認真地玩。

而我本人一直有一個猜想，假如百度把食派士給買了，改個中文名字，從外籍金領往中國白領自上而下來打，那中國外賣會不會是另外一種結局？

百度品牌在用戶心智中，是技術驅動型的，直接做一個“百度外賣”，是不是屬于品牌不當延伸？

就好像我買了一輛奔弛的汽車，就一定會買奔弛的西服么？消費者心智能不能跨過去？營銷性價比合適么？

到了2013年大家才發現，原來餓了么開創了新品類，沒有開創新行業，也沒有開創新產品。原來我們吃飯除了導流到店里之外，還可以送外賣。以前外賣是完全臨時應付一下，現在變成了規模化來使用了。

餓了么是中國外賣的品類第一，可惜他們沒有守住。

因為它的競爭對手是善于深度思考，善于建立認知優勢與比較優勢，而且還具有戰略欺騙性的美團。在相當長的時間里，外人都以為美團就是試試外賣，沒有什么大理想。

三、餓了么美團外賣大戰

1.商業三大認知戰法

①勝勢戰法：認知優勢，先勝后戰

《孫子兵法》有云：勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。

勝勢戰法輕易不打仗，先創造決戰的條件，首戰就是決戰。找準時機，先勝后戰，不勝不戰。美團外賣就是典型的勝勢戰法。

知道為什么而戰是底層的，知道如何戰，又厲害了，知道在什么時間戰，最牛。并不是你具備的條件立馬就可以戰，必須等到那個時機，勝勢戰法以后在互聯網中的應用會越來越多。

② 優勢戰法：比較優勢，十優十戰

食派士屬于這一類。我有比較優勢，我是外國人心智中的品類第一。雖然做不大，你也不能把我干掉，我也能活得很好。我只做自己的優勢產業。

③攻勢戰法：行業特性，百攻百戰

餓了么了當初打小葉子當家是攻勢戰法。攻勢戰法求百戰百勝（實際情況往往是屢戰屢敗），打不贏也得打，否則找不到生存機會與方向。

一個志存高遠、格局比較大的企業家，時時刻刻都在覺察著商場的細微變化。經常問自己這三個問題：

誰值得我學習？（誰是對標？）

誰在搶我的飯碗？（誰是對手？）

誰可以在一起合作？（誰是對友？不只是隊友）

這是每天都必須要想的問題，是睜開眼睛想，閉上眼睛也得想的問題。

2.美團本來是搞團購的，怎么做起外賣來了？

餐飲這個領域，美團與大眾點評是兩種不同的方式。美團搞團購，更多是側重于營銷，沒有產品端，也沒有配送。

美團做了監控行動，不管是誰，不管做什么行業，哪怕就是做火葬場的，只要用到互聯網，日交易量超過一定數據，美團就派人研究。

他們在研究中發現，外賣市場品類出來了。外賣是高頻的，毛利比團購高。美團就此決定進軍外賣市場。

美團有工具，始終有認知優勢，這個認知優勢不是概念，而是有一套落地方法。

當時餓了么排名第一，市場份額已經超過50%。美團外賣要阻擊餓了么，從哪兒入手？

3.認知戰法：用戶認知與資本認知

在產品戰場、心智戰場、金融戰場這三個戰場中，有兩個認知是非常重要且容易被我們忽視，或者說不容易找到落地方法的，那就是用戶認知和資本認知。

① 用戶認知

在產品戰場，用戶需求是短期的，短期需要能看見利益，視野較窄。

用戶認知往往是長期的、利益更大的，但要說服用戶不太容易。

顯然，美團外賣要說服用戶說它是最好的中國外賣，這是不現實的，營銷成本巨大。

②資本認知

資本市場怎么認知你更重要，但是也更難。資本市場青睞頭部資源，美團外賣作為一個新進入者，不見得拼得過市場老大餓了么，資本不見得認可。怎么辦？

4.美團果斷出手，狙擊餓了么融資

餓了么融資，A輪、B輪、C輪，2014年D輪大眾點評。大眾點評當時是美團的競爭對手，美團要狙擊它。

2014年有一個非常知名的基金，已經決定要投餓了么，開始派團隊進行盡調。盡調對一個謹慎的投資人來說，只要驗證情況大致不差，不要有突發性事件，就意味著投資成功。

這個時候美團某高管聯系了該基金負責人，重點介紹了美團做外賣的比較優勢和認知優勢。

先亮觀點：美團能成為中國外賣的品類第一。

底層邏輯是我有運營優勢，美團在全國200個城市都有點，都是從“千團大戰”的血海中殺出來的，在全國鋪點、地推的能力非常強。這是餓了么不具備的。

再者，美團對本地生活服務有自己的認知優勢，超級賬戶理論就是在這個時間點形成雛形的。

美團成功地阻撓了餓了么的這一輪融資進度，最終這家基金沒投餓了么，改投美團了。在資本圈內，對餓了么造成了一定的負面影響，形成了一定的負面認知。

③產品戰場

強敵環伺，餓了么當然很緊張，肯定對美團外賣做了很精確的信息了解。

美團外賣具有相當強的戰略欺騙性。這就是孫子所說的：

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之遠，遠而示之近。

美團外賣跟著餓了么后面學了半年，什么創新都沒有，餓了么干什么，我就直接copy你什么，悶不吭聲學了半年。

這導致了餓了么團隊戰略誤判，他們認為美團沒有創新性，只會做跟隨者，自己有一年左右領先的時間。

2014年暑假，美團突然招了1000個人，培訓一個月，派到100個城市。餓了么發現后來不及培訓，也往這些城市派人。

到了8月份，美團初步戰果就出來了。在隨后的半年時間里，在全國市場，美團以極高的速度一路直追，始終沒給餓了么喘氣的機會。

在產品戰場，外賣還有一系列的關鍵成功要素。這些都是經營的杠桿。

其中一項指標叫訂單密度。表面上看外賣是B2C業務，其實不然，它是B2B2C業務，其中一端是商家。

對于商家來說，你一天幫我賣3單，還是20單，這對我的吸引力大不一樣。這個指標就叫訂單密度。如果一天訂單超過50單，這個商家就會積極配合。

在訂單密度上，美團敢于把某些特色小品類獨家承包銷售，出手比餓了么要狠多了。特色產品本身即是內容，就這營造出了內容型產品，而這種內容又具有社交性，容易在年輕人中進行口碑自傳播。

2015年10月份，美團和大眾點評合并之后，對餓了么來說頓時敵人變成了朋友，朋友變成了敵人。本來跟阿里之前死掐，大眾點評是我股東，現在大眾點評和競爭對手合并了，大眾點評就變成我的敵人。

在產品戰場，此時的美團已經具有領先優勢，而且把外賣品類升級并開創到一個新品類：本地生活服務類電商，還有一個資本認知的術語，叫超級賬戶。

④金融戰場

這回輪到阿里坐不住了，它出資95億美元把餓了么給收購了。

阿里巴巴收購餓了么的時候，認知優勢又來了。

第一，買的是流量。因為餓了么已經有3億用戶在天天高頻玩，盡管阿里不缺流量，但這個流量對它來說很值錢。

第二，本地物流的能力。餓了么可以在30分鐘之內送達，這種物流能力是阿里欠缺的。

第三，消費大數據很值錢。

餓了么不單單是外賣，還是本地物流中的佼佼者，把認知格局再往上提升一下：

外賣極有可能會走出來像亞馬遜那樣先賣書，再賣商品，再走云服務的超級公司，這就是阿里對美團做大之后最緊張的地方，也是騰訊和順豐等都非常緊張的地方。

本地生活服務電商品類越來越大，會影響到我們每個人。千萬不要以為他只是一個送外賣的。當你站在一家餐飲店的門口，不直接進店，非要查一下大眾點評時，你就知道消費者決策路徑永遠地改變了。

當每個月有1億多人次，通過美團先查詢，后決定去本地哪去玩的時候，你就知道用戶認知是多么強大地改變了我們的消費習慣。

四、反思與認知

1.張旭豪的反思是什么？

我從來不在媒體上說我最大的教訓是什么，好像大家感覺餓了么順風順水，其實我是有反思和教訓的。我最大的教訓是沒有想清楚，整個社會不變的是什么事情，導致現在一直被對手追著。（張旭豪）

有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應社會的變化，但是每個人可能沒有關注未來10年不變的是什么事情。（張旭豪）

你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求，有些需求是變來變去的，但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考，這個問題是我創業以來覺得我最大的問題。（張旭豪）

一直被對手追著，像噩夢一樣，就是因為沒有建一個護城河，干對手干不了的事。

2.認知優勢究竟有多重要？

很多時候我覺得一個成功的公司，6分、7分是靠大勢，我們要認準大勢順勢而為，而3分呢，其實是靠我們每個人的努力。我們能做的可能就是要靠不斷地努力、不斷地勤奮，有可能最后才能等到大勢的到來。（張旭豪）

品類第一，是最好的差異化競爭。它建立在強大的認知優勢與比較優勢基礎之上。

品類第一，單點突破。做的不是細分市場的第一，要做就做品類第一，品類一定是用戶認知的，資本市場認知的，不是自嗨的。它是一種商業主權。

3.定位究竟有多重要？

從某種意義上說，餓了么的出現盡管具有一定的偶然性，也說明張旭豪在誤打誤撞的過程中用了非常好的策略——定位。

為什么張旭豪第一桶金能殺出來？

肯德基和麥當勞店址基本都選在一個地方，因為客源、流量聚集。早期進入中國的洋快餐需要付出行業教育成本和客戶教育成本，后進入者緊貼它們開店，就可以節省大量經濟成本。

上海交大閔行校區就是因為封閉、大、遠，所以才有很大的訂外賣需求，小葉子當家在那個地方活得就很好。緊貼著小葉子當家在那個地方做生意，行業教育、客戶教育成本人家都付完了，這就是定位。

我們不要認為定位就是廣告，是營銷，這是錯誤的認知。

從認知心理學、行為金融學的角度考慮定位，是因為價格不取決于功能，要在功能上賣價格，就進入認知決策，就很難。

但是價格取決于競爭對手，成本也取決于競爭對手。這兩句話是定位的戰略價值所在。換言之這兩句話，都可以直接應用于金融戰場，直接產生經濟效益。

戰略都是事后總結的，但是餓了么管理團隊，特別是創始人張旭豪，早期朦朦朧朧之中有一種非常強的商業直覺，加上非常強的商業學習能力——

他們選擇了小葉子當家競爭力最薄弱的、用戶教育成本最低的一個相對輕度解釋的市場，進行強攻，搶占了一個小品類第一，最終不斷品類升級，也是取得了令人驚嘆的商業成果。

定位就是競爭，定位就是戰略，定位就是金融。

時間關系，今天主要以認知戰法為主。關于定位金融，今天就不展開多講了。

感謝大家，祝大家學習愉快！