連鎖企業(yè)擴張中有哪幾種模式呢？

擴張加盟復制的核心是：

1、能不能夠幫助代理商快速的收錢？

2、能不能給代理商設計出系統(tǒng)收錢的方案？

具體來說可以分為2個體系：

體系一、促銷收錢——主要解決的是實體店如何短期快速促銷收錢的問題。

包含3個板塊：

第一，會員系統(tǒng)：人怎么來，來了怎么鎖定，鎖定怎么重復回頭和裂變；

第二，大額充值：如何針對鎖定與回頭的人進行大額充值主張；

第三，利潤翻倍：回頭的人如何讓其消費更多，大額充值的人如何讓對方快速將充值金額消耗掉。

體系二、系統(tǒng)收錢——做收錢規(guī)劃的整體打造，最終目的是解放老板，做到可以把自己的店進行規(guī)模化復制。

包含3個板塊：

第一，業(yè)務系統(tǒng)：如何將一個陌生客戶通過產(chǎn)品線和會員線的引導，轉化為最終的合伙會員；

包括：基礎會員、推廣會員、兄弟會員——主張設計、流程設計、話術設計

第二，經(jīng)營系統(tǒng)：通過什么樣的管理體系，將業(yè)務系統(tǒng)落地；

包括：營銷組織系統(tǒng)、經(jīng)營計劃系統(tǒng)、過程管控系統(tǒng)、獎金激勵系統(tǒng)

第三，盈利系統(tǒng)：如果導入各種后端的盈利模式。

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系統(tǒng)打造好之后，靠什么模式把自己的漢堡店生意快速復制出去呢？不同的生意形態(tài)，不同的發(fā)展目標，有不同的擴張形式……

模式1：生態(tài)項目發(fā)展模式

有自己的粉絲，有自己的資源，想針對粉絲和資源，多元化擴張項目，最終實現(xiàn)生態(tài)圈的打造。

那么，到底怎么選擇生態(tài)項目，怎么啟動項目，怎么執(zhí)行項目，怎么確保項目成功，這一切都需要科學嚴密的操作流程，這就是此套擴張模式要完成的使命。

模式2：自裂變發(fā)展模式

有自己的產(chǎn)品和項目，但是團隊松懈怠慢，發(fā)展受到阻力，人才很難引入，整體動力不足。

如何通過改造自己的團隊，從以前你給員工發(fā)工資的模式，變成員工給你發(fā)工資的模式，如何設計讓員工創(chuàng)業(yè)的合作體系，并不斷裂變更多合作團隊，最終實現(xiàn)規(guī)模化擴張，這就是此套模式要完成的使命。

模式3：賦能共創(chuàng)模式

有好的產(chǎn)品，渴望通過在全國尋找經(jīng)銷渠道，但是用傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，很難有核心競爭力和吸引力，打開市場非常困難。

如何把自己的產(chǎn)品打造成幫助渠道提升和賦能的方案，如何通過建立共創(chuàng)體系，讓大量的人跟你一起創(chuàng)業(yè)完成這件事情，這就是此套模式要完成的使命。

模式4：聯(lián)合發(fā)展模式

有好的產(chǎn)品，渴望通過在全國尋找經(jīng)銷渠道，但是用傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，很難有核心競爭力和吸引力，打開市場非常困難。

如何將渠道發(fā)展成為利益共同體，設計什么樣的機制，才能跟渠道進行深度捆綁發(fā)展，這就是此套模式要完成的使命。

模式5：直盟托管模式

有自己的店面，產(chǎn)品和服務都有競爭力，想發(fā)展加盟店或直營分店，但是不知道怎么操作分店和加盟模式，才能既快速發(fā)展，還沒有后遺癥。

如何捆綁更多的人投資開店，如何建立整套加盟或分店激勵體系，如何發(fā)動更多的人來跟你一起聯(lián)合完成這件事情，這就是此套模式要完成的使命。

模式6：產(chǎn)品事業(yè)部模式

現(xiàn)有的產(chǎn)品線比較多，經(jīng)營起來比較混亂，顧此失彼，并且市場競爭越來越激烈。

如何進行事業(yè)部制改革，將產(chǎn)品線進行歸類，打造成獨立核算的利潤中心，如何讓員工成雇員變成經(jīng)營者，充分調(diào)動組織的積極性，快速規(guī)模化拓展市場，這是此套模式要完成的使命。

以上6套模式，除了單獨可以運作，還可以依照實際情況進行組合。

很多人以為模式設計好了就萬事大吉了，甚至很多人錯誤的理解“擴張發(fā)展，招商加盟”就是一個簡單的加盟招商政策和進貨激勵政策，這是極其狹隘和錯誤的認知。

招商政策僅僅只是擴張模式中的一小部分內(nèi)容，擴張模式又只是整個戰(zhàn)略擴張的開始，如果整個商業(yè)帝國沒有管控體系，那么，很快就會崩塌。

如何穩(wěn)固你商業(yè)帝國，需要規(guī)避以下8大誤區(qū)，避免最后崩盤——

誤區(qū)1、總部自身角色與價值定位模糊

對于建設一個具備怎樣架構與機能的總部普遍缺乏認識，導致業(yè)務一旦下沉到門店，上面突然失去了存在感，管又不會管，干又沒啥干，工作變得務虛且官僚。

誤區(qū)2、總部與下屬門店責權劃分不清

缺乏責權界定經(jīng)驗，造成總部與門店站位不準、游離。總部要么一竿子插到底，事無巨細地干預，要么簡單放手，只看結果不管過程，將公司推向失控邊緣。

誤區(qū)3、總部對門店的運營管理缺少抓手

門店經(jīng)營目標設置單一，保障措施無力，執(zhí)行過程無檢查，且來自總部的任務朝令夕改，想到哪干到哪，工作雜亂矛盾，嚴重缺乏計劃性和統(tǒng)籌性。

誤區(qū)4、薪酬與績效管理工作沒有實現(xiàn)同步轉型

仍在套用單店模式，缺乏薪酬總控和調(diào)節(jié)，且只考核營收指標，門店沒有二次分配權的現(xiàn)象比比皆是，最終造成門店短期行為突出，利潤持續(xù)走低，團隊不好管理。

誤區(qū)5、總部對門店缺少幫扶，更不知如何賦能

沒有悟透總部的多重價值，缺少對門店的結構性、政策性激勵與推動，對門店普遍存在的共性問題沒有有效的解決方案應對。

誤區(qū)6、缺少事業(yè)部制所需的人力資源布局，門店負責人等關鍵崗位人才匱乏。

在內(nèi)部人才橫向循環(huán)與縱向循環(huán)使用培養(yǎng)上基本沒有總體性思考，在外部人才引進上缺乏有效選人用人機制，造成要么看錯人，要么失好人。

誤區(qū)7、對公司級與事業(yè)部級組織架構不會設計，業(yè)務思維有余而管理思維不足。

在組織設計方面經(jīng)驗嚴重不足，或沒有耐心和能力深度思考和把握關鍵細節(jié)，導致該有的部門沒有，已有的部門分工不清，橫向職責重疊或存在漏洞，縱向管控沒有對口或承接，部門間協(xié)同不暢，一轉就亂，組織運行成本很高。

誤區(qū)8、只重主線運營，缺乏輔線監(jiān)管。

隨著門店越來越多，信息失真，過程失察所造成的結果難料事件呈直線上升趨勢。如何掌握真實經(jīng)營狀況，如何加大違規(guī)成本，如何提高總部震懾力，這需要建立一套客觀的監(jiān)管體系。

也就是說，要想基業(yè)長青，既能擴張得出去，還要能掌控住全局。

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