如何招人教人識人用人留人？

職悅談團隊人力資源管理的核心問題。經過職場實踐多年，我們總結，招人、教人、識人、用人、留人這五個環節一定是以人力成本和領導力管理為核心，這是關鍵。只有這樣，我們才能有的放矢，能夠有針對性的解決人力資源管理中的實際問題。

這里面一個核心思想，不是說最好的人就一定是適合的人，我們要找的一定是最合適的人，我們人力資源管理要做的就是在合適的時間，找最合適的人，做最合適的事情。怎么才能實現這個目標呢？我們介紹一種隱形人力成本核算方法用來幫助我們做招聘管理決策，然后聊聊通過團隊領導力建設來解決教人、識人、用人、留人等各個環節出現的問題。

一、團隊招聘成本核算

我們企業管理的成本不光包括直接成本，比如工資薪酬，場地租金，原材料水電等，還有很多的隱形成本和風險。其中，人力資源這一塊最大的隱形成本就是團隊招聘成本。

我們在團隊招人的過程中，首先明確需求，明確目標，明確約束。但在大多數時候，我們在團隊管理過程中，其實需求并不明確，或者說，我們只是有一個模糊的概念，需要擴大團隊規模，需要招有某方面經驗的，需要招名校畢業的等等。然后就去人才市場上碰，收簡歷，看到合適的就想辦法留下來。大致是這么一個過程。到底這一個過程需要如何管控，涉及什么樣的成本，很少有企業去仔細管理過。

我們說的招人需求一定是要量化的，一定是要有團隊建設，人才成長等因素考慮進來的，一定要有一個人力資源戰略在里面，而以上所有的要素都可以歸到一個收益風險的成本分析問題上來。團隊招聘的成本決定了我們的招聘策略。我們在成本分析過程中，需要考慮如下不同階段的風險。一般來說，我們把招聘成本分解為幾個階段的成本：

招聘成本=空窗期成本+招人成本+業務冷啟動成本+薪酬成本+錯配成本+離職成本

如何才能進一步量化成本呢，我們可以用一個經典的量化指標“人月”來量化這些成本。簡單的說，一個人月是指一個員工工作一個月的成本，比如包括工資、獎金。那么，如果以人月為單位評估，我們發現，基本上每個階段的成本都至少1個人月。

1. 空窗期成本：沒有人，就沒有業務，沒有執行力，會造成收益損失，項目延期等后果。成本1個人月。

2. 招人成本：需要借助第三方平臺去尋找人力資源。成本：1個人月。

3. 薪酬成本：1個人月。

4. 業務冷啟動成本：包括新員工的培訓、磨合期，業務能力會打折扣。成本：2個人月。

5. 錯配成本：可能找來的人并不能勝任他的工作崗位，對業務造成影響。成本：2個人月。

6. 離職成本：由于離職帶來的資源流失，工作斷檔，以及重新招人，磨合的成本。成本：1+1+1=3個人月。

我們再給每一個離職加上一個權重，或者是概率。那么，就可以大致評估處一個員工的招聘成本了。

比如，一個員工可能是優秀員工的概率是0.1，是中等員工的概率是0.7，成為失敗員工的概率是0.2，即錯配后離職的概率為0.2。那么，我們可以算一個基本成本的期望值：

招人成的期望值=1+1+1+2+0.8*0+0.2*(2+3) =6（人月）.

我們來解釋一下：

前面的1+1+1+2是招員工的固定成本。0.8*0是指我們招聘的員工最終勝任工作，那么就不會有進一步的損失，所以成本為0。 0.8*0是這一項的期望值。

最后一項0.2*(2+3)表示新員工會有0.2的概率成為失敗員工，這意味著我們要重新招聘了，代價為2+3個人月。期望值為0.2*(2+3)人月。

因此，總體來說，一個人的招聘成本可以核算為：5+1=6個人月。

當然，這只是一種情形。我們可以根據不同的業務性質，改變其中的各個成本核算值，以及相應的概率系數，得到不同的人工招聘成本。更重要的是，其實，我們可以不用在意這個成本的具體值，我們最后希望得到一個相對的比較值即可，也就是說，哪一個員工更合適一些。

但無論怎樣，我們都會看到，其實招聘一個新人，它的隱形成本還是很高的，基本上要花掉幾個月的人工。所以，我們做管理一定要精打細算，量化自己的企業管理行為。

二、教人、識人的關鍵是人力成本量化管理

用這個招聘成本核算方法，我們可以對比不同類型員工的招聘成本。無論是出于什么樣的初衷，招人的目標條件，如學歷、經驗，都可以歸結到成本上。不同的需求目標對應不同的招聘成本，我們人力管理的目的就是減少招聘成本，實現招聘目標。或者說，在條件和成本之間尋求一個平衡點。比如，我們想招聘一個高級員工，通過成本分析，可以幫助我們決策招聘的條件和標準。

A． 一個高級員工的招聘成本分析

比如說，我們說我們想找一個有高學歷（比如博士）員工，那么，他的招聘各個階段成本就與招一個普通員工不一樣了：

1. 招人成本： 3個人月。因為是高學歷員工，需要比較長的時間才能找到。

2. 業務冷啟動成本： 1個人月。

3. 薪酬成本：3個人月。高級員工的薪酬會比較高，是一般員工的3倍。

4. 業務冷啟動成本：包括新員工的培訓、磨合期，期間業務能力會打折扣。成本：2個人月。

5. 錯配成本：6個人月。高級員工，一旦人不合適，可能帶來的損失也非常大。

6. 離職成本：由于離職帶來的資源流失，工作斷檔，以及重新招人，磨合的成本。成本：3+1+3=7個人月。

我們假定人才的錯配離職概率：0.3，那么總體期望成本為：E=（3+1+3+2）+0.7*0+0.3*（6+7）=9+3.9=12.9（人月）。

我們看到，高級人才的招聘總體成本非常之高。這里面主要的風險在人才錯配的可能性上。很可能我們招的團隊人才并不適合，這個概率大，就會嚴重增加企業運行風險。

因此，我們在團隊人才招聘管理中，需要降低這個人才錯配的風險。

B . 高級員工招聘中的成本風險系數設定

我們要考察各個因素對人才錯配概率的影響，包括，學歷、經驗、人格等。

比如：

(1) 有大廠經驗的高級員工，錯配離職概率可能為0.1。招聘周期會變為2個月，那么，招人成本就變成了：

E=（2+1+3+2）+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3（人月）。但仍然比前面的12.9個月要少。

(2) 應屆生或一般院校學歷初級員工，招聘周期短：1個月，薪酬成本1個月，業務培訓3個月，錯配和離職概率為0.7，錯配成本為6，離職成本為3，則綜合期望的成本為：

E= （1+1+1+3）+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。這個時候，其實沒有經驗的初等員工作為高級員工來用，雖然招聘周期短，但很可能總體招聘成本反而高。

因此，我們說招聘成本分析非常必要，可以避免憑直覺來決定招聘的基本目標和需求。不同的人格類型，團隊類型也可以對應不同的風險系數，可以用來評估不同類型員工，不同部門員工的招聘成本。

在具體團隊招聘成本分析過程中，我們要根據以往的經驗數據來確定不同員工的各項基本成本，以及相應的風險系數，然后來分析后面的總體招聘成本期望。

C．通過培訓和試用期來減少潛在招聘成本

在招聘選人過程中，我們還要借助培訓、試用期來幫助我們教人、識人。通過在培訓期對員工進行嚴格的考核考察，檢驗員工實際成色，提高人才篩選的準確性。一旦發現人選不合適，在試用期及早止損。這樣，我們的錯配成本就可以減低很多。

我們一定要強調企業入職培訓的重要性。這個過程不僅僅是讓員工熟悉流程的過程。更重要的是，企業要借助這個階段對員工進行二次篩查，發現能力不匹配工作的潛在風險，那么我們可以有進一步調整的機會。

教人、識人主要在團隊培訓過程以及試用期磨合期完成。我們的企業有一套培訓管理教程，包括人格能力評估的打分量表，壓力測試，業務技能測試，人際關系測試等多套心理和專業技能測試，對員工進行細致地二次打分。進入企業后，員工的表現會更接近真實，比面試招聘時更能體現員工的特點。

同時，我們還有針對入職員工的企業文化教育。通過企業文化的教育課程和考試來評估員工的基本素質，與企業磨合的基本情況等。通過團隊文化考核，我們可以分析員工的離職的可能性，工作的積極性、主動性等等。

教人、識人的最后一個階段就是試用期。在整個試用期，我們要有專門的考核指標體系，不能與普通員工混淆。需要著重考核員工的溝通、協調、組織、計劃、規范性等能力，這些能力會直接反應員工的工作習慣，也就是說他平時到底是怎么工作的，是否是一個有條理的，有管理能力的，有分辨和預測能力的員工。

針對不同業務部門，用不同的考試科目讓員工去完成。通過這些考試科目后，才能正式轉正。總之，對越高級的人才，考核的體系越豐富，考核的標準越嚴格，只有這樣，才能在培訓、試用期盡最大可能發現員工的特點，同時也是對員工的一個訓練。

三、團隊用人、留人的核心是提升團隊領導力

我們再說用人和留人的問題。我們在企業中團隊管理中，最核心的問題就是用人。用好人，是團隊執行力體現的關鍵，更是團隊管理者領導力的體現。

很多人只關注員工，試圖改變員工。但我們的實踐表明，其實團隊領導力才是決定的用人和留人的核心因素。如果團隊帶頭人的領導力出現問題，那么用人和留人都要面臨很大的問題。

團隊領導力集中體現在這幾個階段：目標戰略、資源協調、任務分配、執行推動、利益分配等。如果這幾個方面存在問題，那么很大可能會影響到自己的領導力，體現出來就變成了團隊員工不聽指揮，執行力不夠，甚至離職脫隊。

因此，團隊用人、留人，首先要從領導自身的領導力建設入手：包括領導的目標管理，資源整合，任務分配，推動執行，以及利益分配這五個重要方面。其中，用人涉及目標管理、資源整合、任務分配和執行推動這四個階段。而留人則涉及利益分配階段。

1. 目標管理：志同道合

我們團隊用人的一個最基本的原則是用合適的人。這就要求在目標管理階段有一個清晰的目標。只有目標清楚了，我們才能知道團隊需要什么樣的人，需要招什么樣的人，留什么樣的人。

我們在團隊管理中往往會忽視團隊的戰略目標，過于集中在一些細節問題上，總認為員工這也不行、那也不好。殊不知，很多問題其實都是目標不匹配的問題，也就是我們常說的，志不同、道不合、不相與謀。

因此，用人、留人出了問題，首先要考察團隊的目標管理。比如，我們目標是否與團隊成員共享，我們是否有一個共同的目標認知。

另一個需要避免的就是而不能讓員工來定目標，這樣做的問題在于領導很快就失去了權威。團隊領導必須來定目標，做目標管理。

2. 資源協調：疑人不用、用人不疑

在資源整合階段，如果我們需要具有資源獲取能力的員工，一定要明確這樣的員工的任務以及價值。資源獲取往往非常關鍵和重要，是領導力的重要體現。

員工在這一階段參與會對團隊領導力產生牽制。所以，我們團隊用人要謹慎，不是說有能力的人就一定要去用，如果對領導力產生的影響，那么可能對團隊的長期發展產生潛在的影響。

提前授權和約定都非常重要，可以避免在團隊用人過程中產生對預期收益不一致的理解和認知，產生矛盾沖突。

3. 任務分配：知人善任、寶馬配良將

在任務分配計劃階段，領導力集中體現在任務的合理分配，知人善用，用合適的人去干合適的任務，解決合適的問題。那么，用人的核心就是了解每個人的能力、特點，技能、強項，同時對目標任務也要有一個清晰地認識。然后才能做到知人善用。

4. 推動執行：望梅止渴、雪中送炭

在執行推動階段，領導力體現在激勵、督促上。能夠調動團隊成員的主觀能動性，能夠組織管理團隊成員完成任務。團隊的執行力直接體現在領導的推動激勵能力上。但更重要的一點是，領導力還體現在解決問題的能力上。如果領導在關鍵時刻能夠解決問題，那么可以極大提升自己的領導力，增加自己的威信，能夠更好地解決用人的問題。

5. 利益分配：有福同享、有難同當

第五階段是利益分配階段，關系到用人、留人的核心問題。我們在團隊管理中，加薪、獎金、升級都是一種利益的再分配的過程。加薪、升級是對團隊成員完成任務的一種認可、獎勵、激勵。這里面的學問太多，不是說一味地加薪、獎勵就一定能留住人才。我們還有很多其他的策略，長期目標，短期目標，各個方面都要有考慮。

簡單地說，留住人才，不僅僅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我們最后還要有一個全方位的團隊、企業文化建設，只有認同我們的企業團隊文化的人，支持我們的企業文化，堅守我們的企業文化的人，才是真正能留得住的人。

那么，最終，我們識人、教人、用人、留人，其實是一個環環相扣，水到渠成的過程，其核心要領不在成員，而在領導，在團隊，在企業自身的修養、素質的建設和提升。正所謂良禽擇木而棲，我們把自己變作是梧桐，才能等來鳳凰棲。

總結心得

團隊管理涉及的方方面面都非常重要，一個環節出現問題，可能導致全盤皆輸，就象諸葛亮用馬謖守街亭一樣。領導力，員工能力，成本分析都是團隊管理的核心任務。我們在團隊管理時有很多繁瑣的事務要處理，但無論是招人、識人、教人、用人、還是留人，抓住重點，抓住核心問題，形成規范，就能做到運籌帷幄之中，決勝千里。

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