高思教育如何抵達大半個中國？

2019年4月18日，高思教育創始人兼CEO須佶成在發布會舞臺上說到：“不會在北京以外的地方開設學校”，臺下是來自從各地慕名而來的教育機構校長，話音剛落，一陣掌鳴雀躍。在此之前，高思“不在異地開校區”的想法總會時不時被行業談起，但須佶成從來沒有正式對外宣布過。

校長們歡呼，高思“心里的一塊石頭”也落了地——未來的路會很堅定。

2019年以前，高思總在埋頭探索，現在未來的方向很明確：從創業之初的2C到2B，再到S2B2C，高思要成長為S（S ：supplier是供貨商; B：business是商家負責分銷業務; C：customer是客戶也是采購商）。

在K12領域中，高思是一個特別的存在。在課外培訓市場都在為擴張而跑馬圈地的時候，高思選擇了一條“曲線救國”的道路。

回顧高思的發展歷程，異地擴張從沒被寫在日程上。“越跑得快，越不想去外地。”須佶成說。

(高思教育創始人兼CEO須佶成)

高思的基因

2009年高思教育成立，2010年初剛剛開展培訓業務，隨之而來的2011、2012年中國K12市場進入高速發展期，各機構爭相跑馬圈地，異地擴張的步伐此起彼伏。

此時高思剛從海淀黃莊起步，須佶成感嘆自己是挺幸運的：“這個地方人才有優勢，教學氛圍好，有好的學生、好的家長、好的環境，在黃莊做教育在某種程度上是有紅利的。”

怎么用紅利影響更多的人？——這是須佶成一直在思考的問題。走出北京，來到廣州，須佶成站在滿是培訓機構的華晟大廈里，眼前是密密麻麻寫滿教培品牌的樓層目錄，須佶成的直觀感受是：“把高思的名字加上去，我覺得沒勁。”

成為全世界服務學生最多的教育企業——這是高思的愿景，要達成需要有不同于當下市場的做法：創業第一年公開出版高思學校數學課本，第二年公開出版大語文教材，拉開了全學科課程向行業分享。

“我們不怕這些東西被公開是因為我們核心競爭力是研發的能力，而不是研發出來的結果。”

而為了進一步聚合教研和教師培訓的能力，早在2012年，剛剛成立2年多的一次高思高會議上，須佶成迎來了一次艱難的抉擇——要不要將團隊都聚集在一起，搬進未來的高思大樓？

此時被討論的這棟大樓，只有一個水泥框架，快要廢棄了，租下大樓，外立面墻體要自己修，水電要自己通，空調，暖氣，消防都要自己弄。

大家是否要那么早在中關村修建自己的一個基地，須佶成組織團隊投票：強烈同意打3分，勉強同意打2分，不同意打1分，如果最后平均分不到2分，那就別租了。

投票結果：除了須佶成，所有人投了3分。“當時我是保守的，因為考慮到資金不夠的問題。”

要付出的代價是什么？需花費開班20個教學點的資金。“辦學校不開設教學點，把人都集中起來在后臺搞研發，一般學校絕對不可能這樣做。其實當時也沒有想明白，都是憑著對中關村這塊土地的理想和情懷，建立了高思大廈這個基地。其實這能看出來，后來高思在2014年選擇to B路線的時候，是有企業發展基因的原因的，高思基因上就不是一個典型培訓學校。”

實際上，新建設的高思大樓位置十分有利，周邊高校云集：往北一公里是清華大學，往西不到兩公里是北京大學，往南50米是北航，樓下就是地質大學，往東800米是學苑路（學院橋）。

須佶成覺得大樓最大的優勢是——學生過來方便。“不是來上課的學生，是高校過來的學生，這棟大樓能吸引人才。做教研需要很多人做不同科目、年級，各層次產品教研、教學、培訓，很需要人才。”

在高思大樓里，教研能力隨著人的聚合開始產生效應。

沒什么動力做異地擴張的高思要尋求差異化的打法，進行自我突破——“要把to B變成商業模式，變成產品。”

我們發現我們的行業伙伴們不僅僅需要教材，他們更多的需要課件素材、需要題庫、需要備課筆記。2014年高思開始分享教學資料，“合作模式非常簡單，合作伙伴是拿著硬盤到我們的服務器上拷貝，派人到高思大廈和高思團隊一起工作4-6個月，我們手把手的帶他們，教他們怎么做教研，怎么去培訓大學生”

這一年，互聯網進入教育行業元年，拷貝和互聯網比起來顯得老土且效率低下。教材to B在行業內一直有，高思不是最早做教學產品to B的，但是高思是最早把to B線上化的。

作為一個在北京具有競爭力的K12課外輔導品牌，高思2B不具備優勢，首先就體現在品牌屬性上。會不會來自家門口開一家——不少機構會有現實的考慮。

B端業務需要成為一個獨立的品牌，“愛學習”應運而生。

to B有五年的黃金期

2014年一年的試錯經驗總結了出來：教研和教學的咨詢不能成為商業模式。因為模式太重且線下效果有很大衰減，“大家到高思培訓完后，再回去培訓老師，老師再去課堂上講。鏈條太長了，一定要搬到線上去。”

在2015年春天，高思從鄭州到下面縣城選了20家學校，啟動了互聯網+教學的平臺賦能實踐。

2015年8月，高思正式向行業推出了愛學習平臺。從此高思從2C模式轉型成為了S2b2c模式，雖然在北京高思的C端業務還在不斷擴大，但在戰略層面，C端業務不過是高思創業時的立身之本，對于未來，高思的C端業務是其B端平臺愛學習的研發和實踐基地。

把中關村的優質的教育資源，包括課程、老師帶到當地，讓遠在一個偏遠農業小鎮上的孩子可以和中關村孩子一樣享受著優質的課程和教育資源——這并不是一件容易的事。

“1%的希望都要100%的努力去搞定”這是愛學習的常態，也是須佶成選擇李川作為愛學習CEO的理由，李川有多拼，在高思負責教研業務時，他的團隊考勤記錄是9：00-58：00，意味著9點上班，下班時間卻是到了第三天。“他非常具有突破精神和堅定信念的人，最猛。”須佶成表示。

作為愛學習的CEO，李川接手的互聯網+教育的2B業務有大量的問題要解決：首要問題是解決個性化。

K12需求從場景中生長出來，全國有著千人千面的場景需求。從C端業務來看，做好學生分層，產品基本都能匹配。

但作為B端供給者，首先，需要解決本地化解決教材版本的問題，初中的版本難題最為突出，全國有160個考區，80%教材版本都是標準的，但本地化的顆粒度非常小。

其次，B端用戶很難劃的那么精準。C端的用戶比較清楚，家長是決策者，孩子是學習者，但B端到底誰說了算，“可能都不一定說的明白，能做決定的人不見得能落地，能保證落地的人不一定真想落地，真想落地的人又不一定能控制每個老師。每個老師都有不同的需求。”

目前，愛學習平臺3.0版本對教材版本問題已經提供了很多解決方案，研發了教輔式的教材，去真正解決本地化的問題。在進度、課次、難度、真題方案解決，對于差異化問題還可以進行定制。

一線城市和六線打法、不同區域都不一樣。“需求是生長出來——我對需求沒有預設。”須佶成說，高思會對基本的教育理念進行集中培訓，然后機構做，有問題我們支撐。

曾經的高思是B，現在的高思是S，愛學習在集團業務的戰略地位最高。

對于通過新開培訓學校做異地擴張，高思沒有太多興趣。高思希望“服務全國更多的學生”愿景也決定了多開直營學校并不是一個好的路徑。

許多校長來自大家都曾不知道的小地方都在使用愛學習——這件事本身就有意義。

選擇合作學校，高思看重學校的組織能力和突破的決心，從人數規模上沒有特別嚴格的限制。“因為大的機構未必都是好的客戶，小的機構未必是不好的客戶。從客觀事實結果來說，還是和機構的特性有關系，與和組織有關系，當然和校長關系很大。”

有的校長把所有兼職老師全都換成全職了，當然也面臨很多阻力，但轉完后成長也很快。

B端供給不足。

在過去的10年中，地方培訓學校的課程體系普遍缺失，不太有體量的機構主要靠一線老師在小升初、中高考階段滿足是湊“剛需點”，之前的機構靠市場和運營驅動，什么最剛需就先做什么，有剛需學段，有名師、有一線老師就能經營。

在市場運營中有優勢的人才很難想到要做系統研發，他并不具備大規模系統性研發的素質和能力，但隨著機構發展到一定階段后，隨著K12巨頭下沉，越來越多機構開始認識到標準化的產品體系的重要性。同時，公立校老師慢慢不讓用，市場對產品、體系需求越來越大。

因此to B的企業也會越來越多。

一二線城市過去幾年發展的很快，三-六線呈現遞延周期。這樣C端發展的快，正好B端需求更強。全國有3000個縣市，所有的機構都存在課程和老師的需求，而且現在合作模式的核心點是“能夠幫到他們，成就這些學校”，

遞延效應起碼還有五年，這五年也是做B端的黃金五年。

但2B的企業不會有2C那么多，因為2B更復雜，前期投入更大。“這個市場剛剛開始，所以有很大的空間。”須佶成說。

備戰OMO終局

在S2B2C的模式中，整個高思團隊都堅信OMO（Online-Merge-Offline）是未來教育發展制勝的關鍵，只是目前的具體產品形態和教學模式還不夠清晰，大家都在探索之中。

須佶成分析，學習場景有四個基本的因素：地域、年級、學科、層次。K12的客戶需求場景尤為復雜——K12大多都有比較強的地域需求，全國各地情況不一。

一些產品，如少兒英語和低幼的數理思維天然適合純在線模式，沒有地域需求的差異，低年級段的家長也不存在沒有明顯的應試需求，因此解決少兒英語聽說和早期思維開發比較適合純在線模式。

又比如“學霸學生”天生好學，并不需要被激勵。但更多的學生由于缺乏學習成就感，甚至會到負面情感，他們需求通過課堂上老師的互動來完成學習的過程。對于學段，在學前或者小學低年齡段，由于沒有像中高考一樣的目標，家長的需求偏向于對學生能力和素質的想象。但隨著學段升高，明確的學習目標壓力逐漸明顯， K12學科便成為課外輔導剛需。

地域、年級、學科、層次四個因素形成復雜的學習場景。OMO模式需要為不同需求的用戶搭配不同的場景模式。

在不同的需求場景當中，一切都不是最終定局。“很難講在某個需求場景中，哪個模式是最好的，大家都在探索之中。但就像零售一樣，純線上電商能夠占據的也只是不到20%的份額，教育的比重會更低一些，OMO的市場前景巨大。”

須佶成認為OMO才是K12的終局。“線上資源傳播快，線下教育感化慢。線上是以云的形式存在的，線下的教育是以愛的形式存在的。線上科技的基因是0和1組成的代碼，線下的教育的基因是生命對生命的影響。” OMO取兩者之長，更好的切中更多用戶需求的場景。他堅信這個方向是對的。

但OMO的路還很長，眼下產品、技術、銷售、服務體系都是問題，“相信它本源的教育價值有意義，未來也就一定會有商業價值。”須佶成說。