有人說現(xiàn)金流比利潤更重要？

衡量企業(yè)成敗的不是利潤，而是手中始終握有投資于未來的自由現(xiàn)金流。

無論任何時候，企業(yè)都要擁有自己的現(xiàn)金流，這不是要求，而是必須。

一、一個精明的商人需要知道：

1.他的業(yè)務(wù)是否產(chǎn)生了足夠的現(xiàn)金凈流入？

2.現(xiàn)金凈流入的源泉是什么？

3.現(xiàn)金是怎樣使用的？

任何一個不善于思考這些問題，也說不出答案的商人都將注定失敗。

二、現(xiàn)金短缺、不斷消耗現(xiàn)金都可能招致麻煩，即使其他盈利因素（比如利潤率和增長率）看起來很好。

如果你的現(xiàn)金流永遠處于緊繃的狀態(tài)，一旦出現(xiàn)銀行抽貸的風險，那么你就會很慘——市場經(jīng)濟是有周期的，當經(jīng)濟下行時，上游企業(yè)供貨不及時和下游企業(yè)應(yīng)收賬款收不回來這兩個雷，總有一個會先爆炸。這時候銀行大概率會選擇抽貸（銀行貸款給企業(yè)，在還未到協(xié)議規(guī)定的還款期限期間，銀行認為企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題了，要提前收回貸款的行為叫“抽貸”或“銀行抽貸”）。

三、現(xiàn)金帶給公司生存能力，它就是公司的氧氣。

（一）做企業(yè)的財務(wù)目標是資本增值。

1.基于資本的目標，企業(yè)開展財務(wù)活動，分別為：籌資活動、投資活動，從而創(chuàng)立公司，開展經(jīng)營活動，將受益在企業(yè)內(nèi)進行分配的活動（租金、原材料、工資、獎金/分紅等）。

2.基于財務(wù)活動，會產(chǎn)生財務(wù)報表——籌資活動與投資活動形成《資產(chǎn)負債表》（顯示資產(chǎn)和負債的關(guān)系），經(jīng)營活動與分配活動形成《利潤表》（顯示企業(yè)的盈利能力），基于《資產(chǎn)負債表》與《利潤表》，形成《現(xiàn)金流量表》（顯示企業(yè)現(xiàn)金的使用效率）。

（二）現(xiàn)金總量如果連續(xù)三個月出現(xiàn)明顯下滑，必須引起老板的高度重視。公司沒有凈現(xiàn)金流入（指在一定時期內(nèi)流入公司的所有現(xiàn)金和流出公司的所有現(xiàn)金之間的差額），就應(yīng)該考察，這究竟是因為什么：

1.管理層在投入大量資金以謀求公司發(fā)展？

投資是應(yīng)當按照一定的比例來合理使用資金，負債率過高會侵吞企業(yè)價值（同時，利潤的再投資并產(chǎn)出，是有個相對性的。一味追求擴大規(guī)模，反而會適得其反，降低利潤率）。但是還是有很多企業(yè)家無法擺脫對擴大規(guī)模的執(zhí)念。這是被資本異化了？還是根本找不到“不擴大規(guī)模就沒辦法獲得現(xiàn)金流”的出路？

適合自身水平的擴張速度才是最好的。在自己能力范圍內(nèi)選擇自己可以把控的客戶，而不是一股腦的激進冒失選擇不合適的客戶——滿意的客戶是公司最好的廣告。業(yè)務(wù)開展要保證百分百的成功率，不能接超過你能力及你可控范圍的客戶，避免失去自我。不要讓客戶“死在手術(shù)臺上”。

來者不拒看似收入上去了，但是成本也上去了，總體的利潤會下滑。要大幅提高客戶使用我們產(chǎn)品的比例，同時還要提高利潤率。如果做不掙錢的買賣，那就一定要掙得名聲，兩者必須選其一。無節(jié)制擴張的公司，內(nèi)部構(gòu)建跟不上節(jié)奏，不能保證質(zhì)量，最終從內(nèi)部坍塌。

放慢客戶增長速度，讓員工有時間來學習提高，同時有時間來熟悉鞏固老業(yè)務(wù)，而不會一直在擴展新業(yè)務(wù)上疲于奔命——既不讓老員工疲于奔命，也不讓新員工著急忙慌。業(yè)務(wù)拓展的速度和員工招聘培訓上崗的周期匹配，才能保證向客戶提供服務(wù)的質(zhì)量。

最好的人才要用來為現(xiàn)有的客戶服務(wù)，而不要把他們分散用于追逐新客戶。蒼蠅肉可以吃，但要時刻提醒自己是獅子。為了避免一連幾個月公司沒有新客戶問津，或者一段時間客戶又紛至沓來，工作的壓力又使公司喘不過氣來這種狀況，唯一辦法就是事先擬定一份目標客戶的名單，再按自己的情況去開發(fā)。

2.積壓了太多的存貨？

2.1如果賬面上資產(chǎn)減負債是正的，但是資產(chǎn)大多是固定資產(chǎn)或者存貨，現(xiàn)金流只有一點點甚至是負的，那么企業(yè)的抗風險能力是很差的。原本被寄予厚望的土地和廠房，在二次拍賣時根本不值那么多錢。

做企業(yè)最重要的是現(xiàn)金流，而不是凈資產(chǎn)。凈資產(chǎn)只能作為企業(yè)運作的“底氣”，極端一點，可以把它看成最后的退路。而現(xiàn)金流，則是保證企業(yè)可以成功運轉(zhuǎn)的前提和推力。

2.2增長戰(zhàn)略分為兩個組成部分，一個是業(yè)績增長戰(zhàn)略，一個是利潤增長戰(zhàn)略。可以不追求利潤率而影響了增長，而是通過周轉(zhuǎn)率來提升資本回報率。

周轉(zhuǎn)率是一個組織效率指標，是影響資本回報率作為良性增長的一個重要衡量指標，周轉(zhuǎn)率越高，收益越高。例如，許多人把沃爾瑪公司的定價優(yōu)勢歸功于與供應(yīng)商之間的艱苦談判，但事實上，沃爾瑪公司的優(yōu)勢是基于其運營體系中的周轉(zhuǎn)率。沃爾頓的商業(yè)常識體現(xiàn)在他對周轉(zhuǎn)率的理解上。

時至今日，沃爾瑪公司依舊能在一個近乎沒有增長空間的市場內(nèi)實現(xiàn)每年110億美元的銷售額增長的主要原因也在于此。沃爾瑪公司的體系幾乎整體借鑒自日系的汽車制造企業(yè)，體現(xiàn)了延伸型企業(yè)的概念。除了沃爾瑪公司自有以及所控制的資源外，該體系也包括了供應(yīng)商與物流人員，他們時刻注意自身的利潤率、生產(chǎn)率以及周期，以求能夠跟上整個系統(tǒng)的節(jié)奏。

3.公司各項費用太高？

植根于企業(yè)基因中的“成本削減心態(tài)”正驅(qū)動著每個人，使得他們過于關(guān)注短期的成本控制需求。但是，如果一家企業(yè)不能使其投資的每一塊錢的價值至少提升1塊錢，它的管理層便沒盡到職責。所以，增長還是“一等一”重要的戰(zhàn)略。

4.應(yīng)收賬款的回收時間太長？

保證穩(wěn)定的高業(yè)績，要做到三個持續(xù)——持續(xù)的團隊＋持續(xù)的資源＋持續(xù)的現(xiàn)金流入。

4.1團隊分裂或者疲軟會導致過大業(yè)績波動。

4.2資源的損失也會直接失去業(yè)績。

4.3流入現(xiàn)金或回款一刻也不要放松。

5.公司借了太多的錢難以償付？

多數(shù)時候，人們認為增長本身便是解決利潤問題的良方。他們將資源投入新的業(yè)務(wù)中，卻沒有事先做好工作以確保業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率與盈利性。他們活在自身的“夢境”中：只要讓企業(yè)增長，錢便會滾滾而來。但是除非你擁有競爭優(yōu)勢，否則你只會白白浪費投資。

一定要拒絕不符合自身發(fā)展條件的投資者。只有可持續(xù)、均衡的收入增長與利潤增長才值得為之努力。更高的收入目標必須搭配上持續(xù)的成本改善與生產(chǎn)率提升、所需的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以及高明的資本再投資。

6……

四、所以，要持續(xù)：

（一）增加現(xiàn)金流入的機會和渠道。

現(xiàn)金流入包括客戶用現(xiàn)金、支票和信用卡來購買公司的產(chǎn)品。

1.去分析生產(chǎn)和銷售過程中的每個環(huán)節(jié)，解決關(guān)鍵的制約盈利增長的問題。端到端地分析你的業(yè)務(wù)。不管你做什么，業(yè)務(wù)都由兩部分組成，從這兩部分中尋找機會：

1.1公司為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所做的每一件事。

1.2所做的每一件事都是為了把產(chǎn)品或服務(wù)銷售出去。

我們要嘗試做的就是讓人們不考慮所得財務(wù)增量，而是思考“我交叉銷售了嗎？多產(chǎn)品、跨區(qū)域了嗎？”因此要更加接近客戶，能夠真正地進行客戶拜訪，而不是等著客戶來拜訪。

2.各個層級的管理者都需要審核他們自身以及下屬的員工所開展的每項活動，不斷進行反思，為實現(xiàn)持續(xù)性收入增長還需要做出什么改變？因為協(xié)同是單位成本收益的保障，而以客戶為中心則是協(xié)同的根基。

2.1對于任何企業(yè)來說都存在著一個大問題，就是結(jié)算工作的不及時、不精確與不全面，銷售團隊與顧客都會因此感到沮喪。

結(jié)算中的爭端往往通過企業(yè)降低銷售收入來解決，而這會導致企業(yè)利潤率與凈利潤的下降。避免此類事件的發(fā)生可以輕而易舉地增加企業(yè)的收入。企業(yè)應(yīng)當堅持對結(jié)算流程持續(xù)進行審查。你最后一次不是因為解決問題而去關(guān)注公司的結(jié)算流程是什么時候？

2.2律師們往往具有商業(yè)敏感度，他們是與合同訂立相關(guān)的構(gòu)想的主要來源，因而也是收入增長的來源。

他們從與客戶企業(yè)的法務(wù)人員之間的接觸中經(jīng)常能夠了解到關(guān)于客戶企業(yè)決策流程的有用信息。你的法務(wù)部門是否做到了這些？如果沒有，為什么不去試試？

2.3人力資源管理部門是否在努力培養(yǎng)組織內(nèi)的相互聯(lián)系，打破組織內(nèi)各部門之間的隔閡？

比如，你的人力資源管理部門是否能確保銷售團隊從顧客那里獲取的信息被直接傳達至產(chǎn)品開發(fā)部與市場營銷部？

2.4你的銷售團隊是否了解顧客的決策過程與社交網(wǎng)絡(luò)？你是否會剖析你的顧客面臨的機遇與問題，并應(yīng)用你的智慧幫助顧客實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長？

2.5你的組織內(nèi)部是否相互聯(lián)系（例如，產(chǎn)品研發(fā)人員應(yīng)了解營銷人員客戶調(diào)研的結(jié)果），從而令企業(yè)可以與顧客共享戰(zhàn)略性的產(chǎn)品研發(fā)信息，并與顧客企業(yè)合作，共同制訂聯(lián)合營銷計劃以增加雙方的收入？

2.6如果客戶企業(yè)的規(guī)模足夠大，你是否有常駐客戶企業(yè)的銷售人員，讓他隨時了解客戶企業(yè)的門店所發(fā)生的一切以理解客戶企業(yè)所面對的壓力以及這些壓力所能帶給你的機遇？這樣一來，當顧客實現(xiàn)增長，你也同樣實現(xiàn)了增長。

2.7你是否掌握了正確的顧客需求細分的技術(shù)來更新、延伸、重新定位你的產(chǎn)品？你是否會利用細分技術(shù)對顧客做進一步的劃分，從而為當前的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)新的顧客？

2.8你是否對顧客的購買行為特征進行過有效細分，并識別出顧客最重視的產(chǎn)品特性，從而使你的定價結(jié)構(gòu)能提高企業(yè)的收入與凈利潤？

2.9你的廣告是否令顧客對品牌認知從“它是什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八鼞?yīng)該代表著什么”？

實現(xiàn)細節(jié)性進步需要組織內(nèi)每個人的參與與付出。所有員工在企業(yè)盈利性增長的過程中都能貢獻和創(chuàng)造價值，任何事情的每一個環(huán)節(jié)與增長和盈利息息相關(guān)。

今天的利潤不能直接解決公司的經(jīng)營困境。利潤是時間的產(chǎn)物。如果今天的投入是為明天，甚至是后天的利潤而著想。那么，在現(xiàn)任CXO眼中，明天或者后天的利潤并不是特別重要。

今天的利潤，看似都是為了公司利益，其實誰都想在其中優(yōu)先證明個人價值。讓各部門列出當前最重要的事，就可以看出來是各自為戰(zhàn)，還是有機的整體。企業(yè)在電梯上升期時，坐著電梯上來的人都覺得是自己做的事情讓電梯上來的。

（二）降低現(xiàn)金流出的渠道和速度。

現(xiàn)金流出包括支付工資、繳納稅金、支付供貨商的貨款等。

企業(yè)良性的凈利潤率一般在8%~10%左右。超出部分做四六分配，四為獎勵，六為新項目研發(fā)和人力資源儲備。

（三）審視經(jīng)營中的成本問題 。

1.低成本不是簡單地降低成本，而是單位成本的收益，這里面就是效率與規(guī)模化的含義了，這更能體現(xiàn)出一家企業(yè)的文化內(nèi)心。

企業(yè)獲得良性增長的表現(xiàn)之一是在保持毛利上升的同時，促使收入地提高超過市場平均水平。由此可以直觀地看到生產(chǎn)效率提升與利潤增長之間的關(guān)系。毛利（收入減去獲取收入所花費的成本）是一項未被充分重視但十分重要的盈利指標。毛利率背后的邏輯是推動你走向成功的關(guān)鍵所在：

1.1這個數(shù)字背后的產(chǎn)品組合、客戶組合、價格組合、渠道組合和成本結(jié)構(gòu)是什么？

1.2它們中的任何一個都能產(chǎn)生更高的毛利率嗎？

1.3材料和人工成本呢？它們是否可以減少（這也會增加毛利率）？

多問幾個這樣的問題可以讓你真正地分析業(yè)務(wù)。這就是為什么許多商人和投資者跟蹤毛利率，因為它提供了關(guān)于業(yè)務(wù)的重要變化的線索。例如，如果你的毛利率從52%降至48%，你必須問是為什么？

1.4是生產(chǎn)產(chǎn)品的成本增加了，還是競爭迫使你在成本不變的情況下降低了價格？

1.5或者，毛利率下降是因為客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化？

1.6你銷售的產(chǎn)品越來越多，利潤率卻越來越低，高利潤率的產(chǎn)品越來越少。這種趨勢會加速嗎？

2.無論怎么努力節(jié)約成本，如果銷售額連保本線的1.5倍都做不到，基本注定只能在生存線上掙扎了。

公司的價值不僅僅是收入與純利潤的絕對值，更重要的是增長。必須是跑贏競爭對手，公司的核心不是目標管理，是要增長，比競爭對手要快的目標，基于未來來做——聚焦1-3個核心指標沖鋒：流量、GMV、毛利。業(yè)務(wù)穩(wěn)定，開始做流水，做GMV，最后才是利潤。創(chuàng)業(yè)公司不要貪大，要快速成長，快速試錯。

3.一家頂級企業(yè)往往能意識到在獲得增長的同時需要改善生產(chǎn)成本。為此，可以考慮組建一支企業(yè)“增長團隊”，并賦予該團隊兩個核心職責：

3.1持續(xù)專注于新產(chǎn)品的研發(fā)、現(xiàn)有產(chǎn)品的拓展以及產(chǎn)品包裝的改良。

研發(fā)做不到位，公司現(xiàn)金流會很緊張。同時，負責產(chǎn)品上市的管理人員要關(guān)注最大化的搶占盈利性的市場份額的時機。比如，面向大眾市場的大制作影片的成敗其實并不取決于它能多么迅速地完成攝制并上映（“上市時機”），而取決于它上映后第1周的票房表現(xiàn)。收益率要求電影公司投入巨資用于廣告與宣傳為電影造勢，這樣電影才更有希望在上映后幾天內(nèi)獲得可觀的收入。

抓住時機最大化地占有盈利性的市場份額能創(chuàng)造最佳的收入、利潤以及現(xiàn)金流。這些迫使你必須仔細斟酌上市時機，選擇在最恰當?shù)臅r間與空間進入市場，從而在一定程度上避免在激烈的競爭中蒙受損失。

3.2與新產(chǎn)品研發(fā)同等重要的是，要聚焦在物流、生產(chǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，并通過有效利用數(shù)據(jù)倉庫、信息技術(shù)和投入產(chǎn)出比等提高與經(jīng)銷商之間的溝通速度與響應(yīng)能力。

這樣也將為經(jīng)銷商降低成本，提高經(jīng)銷商產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而降低了經(jīng)銷商的倉儲費用與銷售費用，最終為經(jīng)銷商節(jié)約了成本。

4.增長失衡的后果在發(fā)展態(tài)勢一片大好的創(chuàng)業(yè)公司中最為顯著。當你試圖令企業(yè)增長時，令人困惑的一個問題在于實際上你沒有方法來確定問題究竟是什么。公司里各部門都在各顧各地為實現(xiàn)增長做著規(guī)劃，但是所有的數(shù)據(jù)匯總后卻出現(xiàn)了大問題。這是未能理解成本與收入間的關(guān)系以及不同業(yè)務(wù)單元的利潤之間的關(guān)系的典型表現(xiàn)。

總而言之，老板需要勤復盤的八大問題是：

1.資金是否充足？《資金日報表》

2.銷售如何增長？《業(yè)績增長矩陣圖》

3.回款是否正常？《銷售日報表》

4.利潤如何提升？《利潤動態(tài)表》

5.成本如何消減？《成本C8模型》

6.投資如何規(guī)劃？《投資流程，無流程不投資》

7.融資如何規(guī)劃？《資金預(yù)算表》

8.交稅是否合理？《納稅匯總表》

這就需要用商業(yè)的通用語言，得到有關(guān)你所在公司整體經(jīng)營的全景圖：

1.公司過去12個月的銷售收入是多少？是增長、持平還是下降？趨勢是什么？未來的增長將會怎樣？只要是盈利性的增長，增長就是好的。這表明你在為客戶服務(wù)。但這種增長足夠好嗎？你可以通過比較貴公司和你的競爭對手的增長率來回答這個問題。

2.誰是最重要的客戶？這種情況可能會發(fā)生改變嗎？

3.公司的毛利率是多少？是提高、降低還是持平？在未來的幾個月和幾年里，它會發(fā)生怎樣的變化？你們的毛利率與競爭對手相比如何？

4.貴公司的凈利率增加了么？利潤率和銷售增長之間的關(guān)系是什么？銷售收入增加，但凈利率越來越低可能是一個跡象，表明未來會有麻煩。

5.你的客戶組合是否在變化？你的產(chǎn)品組合是怎樣的？

6.凈利率提高，或者降低的原因是什么？

7..公司的存貨周轉(zhuǎn)率是多少？它是在提高、持平還是下降？與你們的競爭對手相比如何？為什么？

8.什么產(chǎn)品/服務(wù)賣得比別人快？你知道為什么嗎？你能做什么來讓行動緩慢的人改進？你有過時的存貨嗎？過時的存貨的數(shù)量在減少，還是增加？

9.公司的資本收益率是多少？資本收益率是提高、降低還是持平？你能做些什么來提高公司的業(yè)績？如果知道了利潤率和周轉(zhuǎn)率，你就能用R=M×V來算出資本收益率。一旦你知道了這個數(shù)字，再將它與公司過去的業(yè)績和競爭對手的業(yè)績進行比較。

10.公司的現(xiàn)金凈流入是增加了，還是減少了？為什么增加？為什么減少？趨勢是什么？與競爭對手相比怎么樣？你能做些什么來改善它？

11.公司在競爭中市場份額是增加了，還是降低了？

優(yōu)秀的人才想要加入一家在行業(yè)中居于主導地位，并有能力重塑行業(yè)的公司。沒有人喜歡為一個只是在原地踏步，或者實際上是在倒退的組織工作。

企業(yè)的方向不應(yīng)是一味追求增長，而應(yīng)是流動性、盈利性與增長三者并重，尤其是當下后疫情時代，更加需要砍掉無貢獻成本，管理好結(jié)算模式，確?，F(xiàn)金流健康，這是企業(yè)所應(yīng)恪守的準則。

良性增長不僅應(yīng)當為企業(yè)帶來利潤，還要具備良好的資本收益，即企業(yè)的投資收益要大于其從低風險投資（如短期國債等）中可獲得的回報。那些具有長期發(fā)展前景的公司懂得持續(xù)保持企業(yè)的總收入和凈利潤增長步調(diào)一致，以此獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造股東價值。就某個較短時期內(nèi)的表現(xiàn)來看，這些公司的數(shù)據(jù)在行業(yè)內(nèi)未必是最優(yōu)秀的，但是它們的表現(xiàn)卻引人矚目，這些都歸功于它們提升收入的策略。

良性增長主要基于組織內(nèi)部的漸進式增長，漸進式增長也可通過滿足額外的顧客需求或者充分利用組織現(xiàn)有的、在產(chǎn)品、顧客或區(qū)域市場的優(yōu)勢占領(lǐng)新市場來實現(xiàn)。例如，戴爾進入存儲服務(wù)器以及打印機業(yè)務(wù)就體現(xiàn)了企業(yè)可以通過開發(fā)相似業(yè)務(wù)的產(chǎn)品來滿足顧客的相關(guān)需求。

盈利性的增長必須要做到，你的產(chǎn)品是利他，你的現(xiàn)金流是健康的，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與利潤率持續(xù)為了增長作出貢獻。

同時，真正讓我們擔心的不應(yīng)該是我們股票的價格，而是：某天我們可能會滿足不了顧客的需求?；蛘呤俏覀兊慕?jīng)理不能激勵、關(guān)照我們的員工?；蛘呤请S著我們的發(fā)展，我們會遺失團隊精神，遺失家族情誼或是公司內(nèi)部踏實務(wù)實的敬業(yè)精神。

相比某個人說我們公司走錯了路的評論報告，這些挑戰(zhàn)更為現(xiàn)實。 作為企業(yè)的領(lǐng)導者，我們絕對不可能被某些行業(yè)分析師，或是金融機構(gòu)牽著鼻子走，他們給我們設(shè)定了這樣那樣的目標，大聲嚷嚷著你們公司應(yīng)該以這樣那樣的速率增長。

有時候你得把視線從球上轉(zhuǎn)移開，才能更好地擊中它。只要我們能以每一天、每一周、每個季度的銷售額和利潤證明我們的業(yè)績良好，我們自然會實現(xiàn)我們理應(yīng)達到的增長，市場也會回饋給我們應(yīng)得的回報。只要我們在接下來的十年里始終如一地這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客都會得到更好的回饋。

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