你會為中國有華為而自豪嗎？

我認為，華為的強大是戰略層面的強大，任正非確實是格局和眼光出類拔萃的企業家。

2012年，任正非和華為2012實驗室的談話，幾乎預言了華為今天面臨的全部情況，貼幾段大家看看（改為文字版，方便大家查看）。

JASON（芯片專家）：任總您好！我是網絡芯片的JASON，我05年從美國回來加入海思，到現在已經7個年頭了。今天我的問題是，剛任總也提到，美國的高科技產業的蓬勃發展主要靠知識產權保護和風險投資。現在我們看到芯片的投資資金量越來越大，可是我們過去的芯片投資主要靠產品線，產品線當前盈利的壓力特別大，所以在短期看不到明顯收益的芯片投資越來越猶豫，請問任總在這方面能不能給我們一些指導，我們在沒有風險投資的情況下，怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾，謝謝！

任正非：如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎么叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優勢耗散掉，形成新的優勢。整個社會都在衰退，經濟可能會循環衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20-30億美金。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰略。

華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最后說了一句話：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”，授予就是我們上面來評，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。為什么我們機關這么龐大，是因為機關來分錢，機關先給自己留一塊，自己發的好好的，工資也漲的好好的，剩下的讓阿富汗的弟兄們分，結果他們也拿不到多少。那這樣的話，就是一種不能鼓勵產生英雄的機制，不能產生戰略的機制，所以我們現在要調整過來。

在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰略眼光。我們賭什么呢，賭管道會像太平洋一樣粗。

我們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的的競爭，波音就假定了這個世界是個網絡型的世界，點到點的飛行，這樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是“樞紐”型，到法蘭克福先坐大飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什么樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責面向消費者BG構建終端操作系統能力。當前在終端OS領域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小，請問公司對終端操作系統有何期望和要求？

任正非：如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利，那我們的操作系統是不需要的。為什么不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。

我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。

胡波（無線網絡芯片開發部部長）：我叫胡波，是來自海思，做無線網絡芯片的。過去幾年我們在產品線做無線網絡芯片做的還是不錯的，后續的發展趨勢是我們的一些主力產品都要使用自研的芯片，在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力……

任正非：何庭波翻譯一下，我沒聽懂。

何庭波：就是說如果用了我們的芯片，就不用供應商的芯片了，供應商就給我們施加供貨壓力。

任正非：我剛才已經講，我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的芯片，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的芯片。我們的高端芯片主要是容災用。低端芯片哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題，我建議大家要好好商量研究。你剛才講的我們不用供應商的系統，就可能是我們建立了一個封閉的系統，封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的。我們剛講人力資源封閉系統，能量耗盡，一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎么科學合理地去平衡這個世界呢？這是一個很難的題目，我不能一句話給你講明。

柳春笙（芯片領域專家）：任總您好，我叫柳春笙，來自海思后端設計部。我是去年10月底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題，我們做技術的都有一種自戀情節，認為做的都是關鍵技術，都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說，海思就是給公司降低成本的。我們下面的兄弟確實都很辛苦，產品線對成本的要求都非常高，經常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦，我們掙的每一分都是辛苦錢。請問任總，公司對海思的定位是怎么樣？

任正非：公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。我們今天要討論的是技術創新的輪子。

對海思的定位，它肯定是一個重要的體系，但是你的自戀情節不能取，我剛開始來就說閉合系統，如果海思有自戀，要求做的東西我們一定要用，不用的話就不光榮，那就是一個閉合系統。我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統。你的系統可能被放棄，但并不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來的問題。

我們先排除政治觀念，講一下這個問題，比如我們國家的高鐵。中國自己也生產高鐵，株洲機車廠是當時最先進的國產廠。當時高鐵投標的時候，株洲沒中標，都是西方國家，比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經是我們國家最強的機車廠，而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資，合資廠吃得肥肥的，結果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。鐵道部是怎么做的？為什么株洲沒有叫苦？把你們合資企業賺的錢都給株洲，進行技術研究，我總有一天會用你的。到現在已經確定下來，250公里的高鐵，株洲可以投標了。

我們在價值平衡上，即使做成功了暫時沒有用，還要繼續做下去。但是如果個人感到沒希望了，可以通過循環流動，流動到其他部門，換新人再來上。我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。我們公司今天積累了這么多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，讓別人卡住，最后死掉。所以，可能幾十年還得在這個地方奮斗，這個崗位、這個項目是不能撤掉的，但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的戰略旗幟，不能動掉的。

再比如說你知不知道什么時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產生了多少科學家，你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活著的也還有很多，但什么時候甩過原子彈呀？所以海思一定要從戰略上認識它的戰略地位。

劉桑（產品工程技術規劃部部長）：我來自中央硬件工程院產品工程部。我想問一個關于氛圍的問題，我們在面向未來和自主創新的時候應該是特別強調科學民主的精神，但是長期以來華為公司屬于思想高度對齊、執行力強的管理風格，這是有一些矛盾的。我想請問您對于2012實驗室的組織氛圍的夢想是什么，基于這個夢想，您對管理者和專家分別有哪些期望？

任正非：第一，我要糾正你的說法，關于自主創新的問題，自主創新就陷入熵死里面，這是一個封閉系統。我們為什么要排外？我們能什么都做得比別人好嗎？為什么一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。第二，我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分，別的部分我們應該更多的加強開放與合作，只有這樣我們才可能構建真正的戰略力量。我們非常支持異軍突起的，但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。

華為的強大可以從三個層面來看：

第一個層面：打鐵還要自身硬，有實力，才是叫板的底氣

在激烈的市場環境中，沒有過硬的實力是無法真正立足的，更不用說贏得市場領先地位。華為能夠從容應對美國政府的全球圍堵，底氣就來自于對自身實力的自信。

華為到底有多強大？

在消費終端領域，華為占據國內市場第一名，全球范圍內排名第二（超過蘋果，僅次于三星，并不斷接近三星的份額，未來幾年就能超越）；

在通信設備市場，華為是當之無愧的老大，超過愛立信和諾基亞，尤其是在5G等領域占據絕對領先優勢，擁有最多的專利數量，簽署超過50個5G商用合同，全球2/3的5G商用網絡由華為部署；

2018年，華為銷售收入1051.91億美元，超過阿里巴巴和騰訊的總和。不同于依靠人口紅利、缺少國際競爭的互聯網公司，華為是在和西方對手的激烈競爭中成長起來的，通過技術創新、優質產品和服務才贏得市場；

華為的業務遍及全球（除開美國），是第一家真正全球化的中國公司，將中國的文化、商業創新、優質產品帶到世界各地。在部分戰亂地區，華為駐當地辦事處甚至成了國人遇險后的第一求助對象，可見其廣泛的影響力；

最重要的是，全球擁有超過18萬名員工，集中了世界范圍內在通信網絡、電子信息、半導體、計算機、軟件等領域最頂尖的人才，這些人才是華為最核心、最寶貴的資源，也是華為真正強大的根源。

第二個層面：合作共贏的中國智慧，團結一切可以團結的力量

革命的首要問題，就是分清誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，要把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的。

華為的戰略從來不是把對手消滅得干干凈凈，然后吃獨食、搞壟斷。相反，華為選擇參與到全球供應鏈體系中，大量采購合作伙伴的產品，讓大家都有飯吃、有錢賺。

以最受歡迎的P30手機為例，來看看華為龐大的供應鏈：

CPU：海思麒麟980芯片，基于英國ARM公司的架構授權；

內存：DRAM由韓國SK海力士提供，NAND來自美國美光；

攝像頭：索尼芯片，徠卡調色，在臺灣和中國大陸制造；

基帶：海思自主設計，但WIFI、GPS和藍牙的IP授權來自美國博通；

芯片制造：由臺灣臺積電代工；

屏幕：三星和京東方提供；

組裝制造：由富士康代工生產。

通過供應鏈整合，將西方的跨國大公司和華為深度綁定到一起，成為一榮俱榮、一損俱損的利益共同體。一旦華為遭受攻擊，這些公司也不可避免會受到影響，因此才會跟華為站到一條戰線上。

第三個層面：養備胎目的不是轉正，而是戰略威懾

有一類武器叫做戰略武器，如原子彈、氫彈，不是用來常規作戰的，而是用于戰略威懾，讓敵人不敢輕舉妄動，讓盟友不敢輕易背叛。

華為將海思芯片放到戰略武器的位置上，即使在公司最弱小的時候，也沒有放棄投入，不是為了讓海思成為華為自己的主要芯片供應商，而是當作備胎來養，應對的是面臨“戰略性漏洞”的時候，可以支撐公司發展。

這是一個極為英明的決定。

另一家我們熟悉的大公司聯想，從創業初期就確定了“貿工技”的路線，讓公司快速發展成為PC行業老大。但當公司走上正軌，有能力做技術投入的時候，聯想仍然沒有跳出以前的思維慣性，還是相信“造不如買”，別人的東西很好為什么要自己研發呢？

通過不斷收購鋪攤子，看似公司在壯大，技術實力卻非常薄弱，尤其是在操作系統、芯片等核心組件上被西方國家卡住脖子，就像一個虛胖的病人一樣不堪一擊。

還有的公司，什么都想自己做，總想著“自主創新”、“重復造輪子”，閉門造車的結果卻是離世界先進水平越來越遠，同時也讓更多合作伙伴變成對手。正如任正非所說“自戀情結不可取，封閉系統只會走向死亡”，所以要做開放式系統，更多采購供應商的產品，讓他們有錢賺能活下去，我們就多了一個朋友，少了一個對手。

能賺錢是一種本事，有錢不賺更是一種智慧。

我們看到，美國的斷供禁令，對華為本身的影響非常小，但同時，對美國供應商的影響卻非常大，這就是戰略性備胎武器發揮了最大的作用。