解決困擾企業(yè)及銷售管理者的難題？

要想有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，就要在公司建立一套行之有效的選、育、用、留體系。

不能相信企業(yè)能夠有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，而不對其他領(lǐng)域的員工進行有效激勵并也能夠留住人才的，因為那樣做，就失衡了。

而避免失衡和避免歧義，是企業(yè)管理兩個最基本的要求。

按照PSD標準選人：P（poor）貧窮心態(tài)；S（smart）聰明；D（disire）激情。

要重視人員培養(yǎng)，培訓肯定必不可少，所以要建立起一套行之有效的培訓體系。

由于培訓能力強，就可以招應(yīng)屆畢業(yè)生。

招募過程共七步，從注冊報名、在線測試，一直到最高管理層的最終面試。

招聘要求極高，錄取率很低。為了找到優(yōu)秀的人，他們的高管，包括老大，都會親自到學校講演。

招人的最后環(huán)節(jié)是那些最有希望的候選人以私人的方式與公司最高管理層見面，最高管理層決定是否錄用。這個環(huán)節(jié)可以確保招募到最出色且匹配公司文化的人才。

培訓是育的最基礎(chǔ)工作。

公司要授權(quán)領(lǐng)導者招募比他們自己更為優(yōu)秀的人才，培訓、賦予挑戰(zhàn)并留住他們。

公司要加強人員培訓工作：

領(lǐng)導能力提升：何為領(lǐng)導？率領(lǐng)團隊（即人才）以正確的方式（即文化）達成目標（即夢想）的人。

領(lǐng)導者的主要職責圖

達成目標是企業(yè)最低的工作要求，整個公司從上到下每個月召開大量會議來檢查員工的工作完成情況，同時通過這個過程培養(yǎng)或者提升了員工的領(lǐng)導力。

針對新招來的應(yīng)屆畢業(yè)生，為了讓年輕的專業(yè)人才在短時期內(nèi)獲得更為全面豐富的產(chǎn)業(yè)認識，掌握公司關(guān)鍵管理職能的能力與技巧，要提供一個為期10個月左右的培訓，最初的前5個月，新員工將聚焦在公司的整體認知上，在生產(chǎn)、銷售和職能部門輪崗，接下來的培訓中，他們將會在公司人才開發(fā)團隊的支持下，聚焦于公司的某個特定領(lǐng)域。培訓分：

技能訓練：教授員工履行職責時所需的必備技能。

文化和領(lǐng)導力：助力員工承擔領(lǐng)導者角色，并灌輸公司文化價值觀。

方法技能：培訓員工解決問題(或縮小差距)的技能，諸如五個為什么、統(tǒng)計工具等，根據(jù)成績，學員會被授予白帶、綠帶和黑帶三種代表不同水平的腰帶。

公司每年召開年度“最佳實踐”大會，公司員工可以在平時隨時將自己的案例提交給由高管組成的小組評估，評估小組對案例進行分級排序，并為最優(yōu)案例頒發(fā)獎金。獲獎?wù)咧苡问澜缭谔囟▍^(qū)域的大會上分享其最新的標準化管理實踐，使得先進經(jīng)驗快速有效傳播。

實體企業(yè)還有一個特別生產(chǎn)培訓生計劃。這個計劃主要招收愿意從事生產(chǎn)技術(shù)工作的大學生，培訓他們成為關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)崗位的能手。

培養(yǎng)人才要成為公司持續(xù)關(guān)注的事情。

要做到“使用和幫助提升，同步進行”。

“明確授權(quán)”和“賦予挑戰(zhàn)”是最重要的培養(yǎng)人才的方法，它們共同作為，推動人才勇于承擔責任并快速成長。

（1）明確授權(quán)：一項工作只有一個責任人，每件工作都有對應(yīng)的責任人，責任人對流程、決策或業(yè)務(wù)的結(jié)果負有明確的責任。

公司要喜歡那些能夠獨自處理問題并尋找解決方案的員工，為了鼓勵這種務(wù)實的態(tài)度，公司會給予員工更多權(quán)力和自主權(quán)以尋求解決方案。當然，授權(quán)的幅度與員工的職能和資歷相匹配，使他們可以為自己的決策負責，確保公司有成果、有收獲。

（2）賦予挑戰(zhàn)：人才不怕加壓，就怕無實權(quán)，所以，賦予挑戰(zhàn)是培樣人才很重要的方式，同時，賦予挑戰(zhàn)也能使他們遠離舒適區(qū)。但是，如果沒有為每個位置儲備接班人（防止此人失敗時沒有接班人）和為接受挑戰(zhàn)的員工提供新崗位必需的技能培訓（幫助增加成功率），這種賦予挑戰(zhàn)就會顯得魯莽且不計后果。

留住人才對于把事業(yè)做大至關(guān)重要。

尊重人才的企業(yè)，通常稱呼員工為“人才”，而非同事或人力資本；他們談?wù)撝魅宋桃庾R而非賦權(quán)或問責；他們談?wù)撌且兊米吭健?yōu)秀還是碌碌無為——直擊要害；他們贊同模仿最優(yōu)做法而非重新發(fā)明，或是艱苦工作以掌握第一手信息。

（1）優(yōu)秀員工樂于效力的公司有三個關(guān)鍵特質(zhì)：

精英體系；優(yōu)勝劣汰。

員工在入職后全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素。

什么叫精英體系？一個以人才為中心，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和成就人才的系統(tǒng)。

精英體系的支柱是基于個人目標和業(yè)績評價的可變薪酬系統(tǒng)，通常體現(xiàn)為金錢和職位（或是責任）兩種方式。

可變薪酬是為管理人員和運營人員設(shè)計的：對管理人員而言，可變薪酬的獎金數(shù)額取決于業(yè)績評價；對運營人員而言，可變薪酬的獎金數(shù)額則基于公司集體的表現(xiàn)。

建立精英體系絕非易事。以處理不良業(yè)績?yōu)槔枳裾找?guī)章制度面對事實，直面員工，在三次反饋仍不能改善其業(yè)績的情況下解雇員工。對公司和員工而言，這是最佳解決方案：公司可以提拔一個人填補空缺職位，員工也能夠週整其職業(yè)生涯，找到更適合自己的工作。

讓員工了解自己的業(yè)績表現(xiàn)在團隊中的排名，可促進良性的競爭。對于業(yè)績不良的員工的理想狀況是：墊底的人自知糟糕并力爭上游。

企業(yè)要及早淘汰業(yè)績最差的10%員工，如果不能做到這一點，不僅是管理的失效，更是錯誤的仁慈，實際上也是另一種形式的殘忍。因為新任領(lǐng)導必然會立刻清除這些墊底的10%，這可能會使已經(jīng)從事多年某項工作的他們（指墊底的10%的員工）陷入困境，并不得不在別的行業(yè)重新開始。

不拘形式：職級不是強加的，而是爭來的；員工可以公開表達觀點，而不用擔心同輩壓力與公司政治。

坦率直接：沒有潛規(guī)則，簡單，討論必須基于事實，明確人們站在公司立場，這是原則且無例外。

為此，要建立扁平化、非官僚的運行體系：不拘形式的公司促成一種環(huán)境，它驅(qū)使決定的形成來源于最佳論據(jù)而非最高層級，任何職位的員工只要觀點基于事實且論據(jù)充分，都可以自由地參與到討論中。在這樣的環(huán)境下，領(lǐng)導者不會藏在頭銜背后，并能享受雇用和培養(yǎng)比他們更為優(yōu)秀的人才的全部好處。

員工被鼓勵暢所欲言，會進發(fā)出極大熱情，他們能夠說服其他同事并積極執(zhí)行公司的指令。

（2）為了留住人才，企業(yè)必須在如下幾個方面投入：

為優(yōu)秀員工創(chuàng)造進入公司且不斷晉升的暢通通道；

給予優(yōu)秀員工超出預(yù)期的報酬；

末位淘汰,不斷提高儲備人才的平均水平。

（3）為了留住人才，要有人才可持續(xù)晉升的發(fā)展通道：

除了優(yōu)秀員工滿意的環(huán)境，公司具有人才可持續(xù)晉升的發(fā)展通道也非常重要。這體現(xiàn)在很多方面：

優(yōu)秀員工會被從基層迅速晉升。他們的卓越表現(xiàn)將得到持續(xù)的認可和回報,并且接受大量與其新職責相關(guān)的培訓。每個團隊領(lǐng)導人都被要求必須選擇至少兩位團隊成員作為潛在接班人，其中至少有一位可以在未來六個月內(nèi)接任，這確保了現(xiàn)在大多數(shù)公司的高管在某個時期都有基層經(jīng)驗，并且他們100%適應(yīng)公司獨特的文化。

與“優(yōu)秀員工會被從基層迅速晉升”同時進行的是，“庸人”（好員工、老好人等）被清除，不允許管理者在管理員工時考慮工作以外的因素：工作資歷、個人私交、對公司的忠誠度等，更不允許有“爛蘋果”和“壞榜樣”。

管理者只能考慮員工的功績。管理者在管理員工時考慮工作以外因素的這種做法極其有害，因為這表明他們完全忽略了員工完成優(yōu)質(zhì)工作的數(shù)量，且不打算認可它，隨之而來的是致命的后果，大多數(shù)員工的業(yè)績開始顯著下滑，其后果不僅是低能員工頻頻獲得提升，優(yōu)秀員工也會因失望而另尋他處。

為了給人才提供可持續(xù)晉升的發(fā)展通道，公司要有能力以適當?shù)乃俣劝l(fā)展。

（4）功績評定：

留人必然涉及人員評定，人員評定必然涉及功績評定，我推薦的功績評定標準如下圖：

我們以顧問合伙人模式向企業(yè)提供“岱伯特企業(yè)發(fā)展深度服務(wù)”時極力倡導的績效管理體系里的“崗位目標承諾書”，就跟這個功績評定標準比較一致，但不同之處是，我們認為團隊協(xié)作屬于企業(yè)文化的范疇，所以，上圖中的團隊協(xié)作處，應(yīng)為人員培養(yǎng)：領(lǐng)導要培養(yǎng)下屬，公司要培養(yǎng)員工，員工更要自己培養(yǎng)自己，員工自己不上進，神仙也沒有辦法，這樣的人只能被淘汰。

文化契合是卓越領(lǐng)導者的關(guān)鍵特征，要求每位員工都要按照企業(yè)文化的要求去做每一項工作，這方面是沒有任何商量余地的一項。諸如正直、精英意識、主人翁意識、追求卓越的價值觀不是培訓到位就能擁有的，而是與生俱來的。

考核是留人的關(guān)鍵工作。

考核被分為三個主要部分：

月度成果考核：由團隊的領(lǐng)導組織下屬開會完成；

半年功績考核：管理人員跟下屬一對一面談完成（這跟我們提倡的績效管理中的績效評估做法一樣）；

年度功績正式考核和獎金發(fā)放：方式跟半年功績考核一樣。最終的成績，為各項指標完成度的加權(quán)平均數(shù)。各項指標的權(quán)重，由公司統(tǒng)一規(guī)定。

文化契合的評價每年一次，隨年度功績正式考核進行，采取360度考核法來評價，即對一個人，領(lǐng)導考核、下屬考核、平級的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的人考核。

發(fā)現(xiàn)問題的，都要及時幫助改進和提升，包括會被安排參加一些有針對性的培訓項目。

通用電氣在評估和安排現(xiàn)任的管理者時，將他們大致分為四種類型：

第一種：認同公司的價值觀，并且可以完成工作任務(wù)——不設(shè)天花板。

第二種：不認同我們的價值觀，并且沒有完成工作任務(wù)—讓其走人。

第三種：認同我們的價值觀，但沒有完成工作任務(wù)——通常會給其另外的機會。

安排和評判這三種類型的管理者都不困難，接下來的第四種類型是難于應(yīng)對的。這類管理者不認同公司的價值觀，但可以完成工作任務(wù)。他們通常都是獨自而非團隊合作完成工作，在工作過程中與其他員工時而親近時而敵視。這部分人是最難處置的。公司設(shè)立的基本要求是希望員工可以完成工作任務(wù)，讓完成工作的員工離開似乎不合情理，但通用電氣還是不得不撤換第四類人，因為他們有可能摧毀公司開放、輕松、相互信任的文化氛圍。而這種文化氛圍是通用電氣現(xiàn)在和未來取勝的必要保障。

獎金問題：

獎金問題是最容易引起“管理債務(wù)”的地方。

管理層人員每年都有資格獲得獎金,金額由三個因素決定：個人的業(yè)績、團隊的業(yè)績和整個公司的業(yè)績。

個人的業(yè)績指標是由員工個人的工作成績評定的，團隊的業(yè)績是指與團隊目標相關(guān)的整體工作進展情況。如果團隊整體上沒有完成年度工作目標，則個人該年度業(yè)績突出也沒有意義，也要同團隊一起接受懲罰，到整個公司層面，也是如此。

每個員工都會被評分，評分的依據(jù)是業(yè)績指標(工作目標完成率的百分比)，管理層會將所有員工的業(yè)績以曲線形式排列(歷史上看,通常是鐘型，如下圖所示)，這條曲線是最終確定個人的獎金的依據(jù)。

鐘型曲線圖

第二類是5%的業(yè)績最差的員工，是必須要清退的，所以在圖中沒有顯示。

通用電氣的考核制度：

在每一個評估和獎勵體系中，把員工分為三類：業(yè)績頂尖的20%，業(yè)績優(yōu)秀的70%以及業(yè)績墊底的10%。業(yè)績頂尖的20%員工應(yīng)該在精神和物質(zhì)方面都給予愛護培養(yǎng)和獎勵，這部分員工是創(chuàng)造奇跡的那些人。失去這些人中的任何一個，都會被認為是管理者的過失，因為這是真正的管理失誤。

表現(xiàn)頂尖或優(yōu)秀的這部分員工并不是一成不變的，總是在這兩類中不斷流動。然而，以我們的經(jīng)驗，業(yè)績墊底的10%員工有很大的可能性會繼續(xù)墊底。一個將未來押注于員工的公司必須解雇這部分業(yè)績墊底的員工，并且每年都這樣處理。這樣一來，業(yè)績指標就會不斷提高，公司領(lǐng)導層的素質(zhì)也將不斷改善。

公司應(yīng)該要做到，失去一名頂尖員工被視作罪惡，留住最優(yōu)秀員工是公司層面的工作目標。

如何確定年度獎金總額？

設(shè)立“獎金池”。獎金池是指年末用來發(fā)放獎金的現(xiàn)金總額,也被稱為“餡餅尺寸”,是公司經(jīng)濟附加值（EVA，Economic Value Added）的函數(shù)。

每個員工的獎金數(shù)額是其年薪乘以一個系數(shù)，根據(jù)公司的月度在冊人數(shù)來劃分這個餡餅：

個人最終的獎金數(shù)，要根據(jù)員工在鐘型曲線圖中的位置做調(diào)整。

（5）明確的重要人員選拔標準：

以實施合伙人計劃為例。

業(yè)績突出、最為忠誠的優(yōu)秀員工（占全公司員工的1%左右），獲得低于市場價10%的條件認購公司股份，但必須現(xiàn)金認購，所需資金從自己支付，但公司也提供融資服務(wù)，認購的股份，最低持有期是5年。

通過實施這樣的合伙人計劃，公司獲得了一大批責任感強、“真正把公司當成自己的企業(yè)的志同道合者。

（6）其他措施

英才項目：相同工作性質(zhì)的小組，每個小組列出5個目標，相互比較，贏者獲得另外小組的獎金，并還有額外獎金，連贏三次被命名為“大使”。這樣的玩法，其實可以多個小組一同參與。

不拘形式：開放的辦公環(huán)境，老大也沒有自己的辦公室；公司上上下下都著便裝；

學習通用電氣等的優(yōu)秀做法：

通用電氣對不拘泥形式也非常重視，杰克.韋爾奇在2002年也談到：

在大多數(shù)大機構(gòu)中，不拘形式并不被視為一個特別重要的因素。在我們的組織里，不拘形式比成為著名公司更重要，不僅僅是指管理人員西裝革履巡視工廠，也不僅僅是指預(yù)留停車位等以職級和地位區(qū)分的待遇，不拘形式要比這些深刻得多。在通用，任何人都可以自由表達其看法和觀點，并且會被認真傾聽和珍視，無關(guān)發(fā)言員工任何一方的職級高低。今天的公司領(lǐng)導不僅能夠在董事會的會議室開會，也必須可以放下身段撥打銷售電話。不拘形式不僅是文化特征，還是運營哲學。