如何在企業(yè)推行OKR？

OKR管理法，現(xiàn)下可以是算得上管理法中的“大網(wǎng)紅”了。不僅國外的知名互聯(lián)網(wǎng)公司谷歌、微軟、英特爾都在用；國內(nèi)的各個(gè)大廠例如：華為、字節(jié)跳動(dòng)等也都在實(shí)行OKR管理法。

要想推行OKR就要先了解OKR！

在很多公司眼里KPI和OKR是一樣的。績效和OKR是一回事嗎？當(dāng)然不是啦！

有人這樣比喻OKR和KPI：

OKR是導(dǎo)航，O是目的地，KR是路徑規(guī)劃，按著路徑走，就能達(dá)到目的地；

KPI是儀表盤，指標(biāo)是儀表盤的數(shù)字，比如車速、轉(zhuǎn)速、油耗、里程數(shù)。只要數(shù)字達(dá)到了，任務(wù)就完成了。

也有人說，OKR是指南針，KPI是秒表。

看到這里，大家對(duì)兩者的概念和區(qū)別有了一定了解。下面就開始詳細(xì)介紹OKR了！

OKR是什么

OKR是目標(biāo)管理

OKR是更先進(jìn)工作法

OKR是更完整的目標(biāo)管理方法論

OKR是目標(biāo)管理

OKR：目標(biāo)管理方法，通過對(duì)“目標(biāo)+關(guān)鍵結(jié)果”的“向下放權(quán)+全員共創(chuàng)”，實(shí)現(xiàn)公司上下同欲、戰(zhàn)略同頻，結(jié)合“跟進(jìn)+調(diào)整+復(fù)盤”形成目標(biāo)管理閉環(huán)。

OKR是更先進(jìn)工作法

OKR：源于德魯克的“目標(biāo)管理和自我控制”，后續(xù)由約翰杜爾的Google實(shí)踐發(fā)揚(yáng)光大。

在工業(yè)化時(shí)代，經(jīng)營邏輯相對(duì)穩(wěn)定，單靠管理效率提升就可以提升組織績效。

但隨著時(shí)代發(fā)展，市場和客戶劇變，不確定性增加，知識(shí)和創(chuàng)新對(duì)組織來說越發(fā)重要。與此同時(shí)，新時(shí)代的員工更追求自我實(shí)現(xiàn)，管理逐漸從管控走向自驅(qū)協(xié)作。

因此，管理工具和方法需要迭代進(jìn)化，越來越多的公司開始選擇OKR以適應(yīng)時(shí)代變化。

OKR是更完整的目標(biāo)管理方法論

OKR：

培訓(xùn)會(huì)、對(duì)齊會(huì)，不就定個(gè)目標(biāo)至于么？啥都不干，天天開會(huì)跟進(jìn)會(huì)、復(fù)盤會(huì)，寫個(gè)周報(bào)就夠頭疼了！又多那么多東西要填KR這么寫不對(duì)?、績效和KR掛鉤不對(duì)?，咋還整那么多規(guī)矩

OKR是更完整的目標(biāo)管理方法論，可實(shí)現(xiàn)全流程目標(biāo)管理。

OKR：制定 → 拆解 → 對(duì)齊 → 執(zhí)行 → 跟進(jìn) → 調(diào)整 → 復(fù)盤 → 制定（新周期OKR）

因此，相比KPI逐級(jí)向下安排任務(wù)，OKR的共創(chuàng)思路不僅可以激發(fā)員工的自驅(qū)挑戰(zhàn)創(chuàng)新意識(shí)，還可以提前暴露出各種業(yè)務(wù)邏輯不清晰的問題，有利于公司在執(zhí)行前了解情況并解決問題。

僅僅了解OKR是什么之后就可以順利推行OKR工作法了嗎？No！No！No！

還要結(jié)合公司的實(shí)際情況考慮OKR到底合不合適？

OKR適合誰？

OKR雖好，并非所有公司都適合使用。

重讀OKR和KPI的優(yōu)缺點(diǎn)，很容易發(fā)現(xiàn)：

如果身處某垂直傳統(tǒng)行業(yè)的老牌頭部公司

行業(yè)技術(shù)壁壘強(qiáng)，業(yè)務(wù)前景穩(wěn)定，無需創(chuàng)新以應(yīng)對(duì)不確定的市場環(huán)境，在這種背景下，使用傳統(tǒng)的績效管理方式問題不大。

此時(shí)貿(mào)然換用OKR，不僅收益有限，且增加培訓(xùn)成本和員工負(fù)擔(dān)。如果處理不好，容易反而導(dǎo)致管理混亂。

如果所在公司本身業(yè)務(wù)快速發(fā)展變化，所面對(duì)的市場環(huán)境非常不確定。

那么能否做好OKR基本決定了公司能否長期存活并發(fā)展。

這對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說尤為重要，這也是為什么所有VC投資機(jī)構(gòu)都會(huì)要求被投公司創(chuàng)始人和高管學(xué)習(xí)使用OKR相關(guān)理論的原因。

總的來說，OKR本身不是業(yè)務(wù)增長的靈丹妙藥，而是試金石和燈塔：

推行OKR的過程可以檢驗(yàn)一家公司當(dāng)前是否在正確的道路上前進(jìn)，并且可以促進(jìn)公司上下對(duì)齊目標(biāo)和戰(zhàn)略，督促公司關(guān)注人才管理和組織成長，沉淀長期有價(jià)值的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)。

簡單三步搞定OKR制定

第一步 定制目標(biāo)O

一個(gè)目標(biāo)正確的O應(yīng)該具備以下特征：

【聚焦】向上承接企業(yè)使命和愿景【對(duì)齊】：O要多主動(dòng)溝通對(duì)齊再定下來【自驅(qū)】：自己主動(dòng)思考、提出的【挑戰(zhàn)】：O應(yīng)該有挑戰(zhàn)，有野心，有難度【價(jià)值】：背后有邏輯支撐，不做低價(jià)值O

第二步 定制關(guān)鍵結(jié)果KR

KR的定制應(yīng)符合【SMART】原則：

在一段具體的時(shí)間內(nèi)，每個(gè)O應(yīng)該設(shè)定3個(gè)左右具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、對(duì)O有強(qiáng)支撐關(guān)系的關(guān)鍵結(jié)果。

【Specific 】：目標(biāo)必須是具體的【Measurable】：目標(biāo)必須是可以衡量的【Attainable】：目標(biāo)必須是可以達(dá)到的【Relevant】：目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性【 Time - based】：目標(biāo)必須具有明確的截止期限

第三步 定制任務(wù)TO DO

當(dāng)O和KR設(shè)置好之后，為了更加清晰我們怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，仍需要繼續(xù)向下分解任務(wù)，如：哪些是單次任務(wù)、循環(huán)任務(wù)、新任務(wù)，以及誰去執(zhí)行，怎樣執(zhí)行，什么時(shí)間點(diǎn)完成。

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今天OKR的介紹就到這里了！

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