優(yōu)秀員工辭職的原因有哪些？
職場(chǎng)系列之二:在有些公司，優(yōu)秀員工辭職的原因有哪些？
頭條號(hào)“杲杲湖山”：發(fā)表企業(yè)管理、打工遇到的問(wèn)題的文章。“夫仁者，己欲立而立人,己欲達(dá)而達(dá)人。能近取譬，可謂仁之方也已。”（《論語(yǔ)·雍也》）我非常認(rèn)同“外星人”馬云的論斷，員工離職的原因主要有兩個(gè):一是錢(qián)沒(méi)給夠，二是心委屈了。然而企業(yè)內(nèi)部的不公平，心理需要與人文環(huán)境的沖突，上司的擠壓和薪水的落差，皆可導(dǎo)致第二個(gè)原因。當(dāng)然，往往最先離職的員工，一定是優(yōu)秀的，企業(yè)最缺乏最需要的人才，幾成規(guī)律。當(dāng)然必須清楚地認(rèn)識(shí)/認(rèn)知的是：企業(yè)的問(wèn)題就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的問(wèn)題。
一、企業(yè)文化倫理建設(shè)與良好的人文環(huán)境營(yíng)造的重要
阿里CEO張勇內(nèi)部講話(huà):好的企業(yè)文化，要視人為人。張勇強(qiáng)調(diào)“‘人性’的一致性——就是做一個(gè)好人”，是張勇發(fā)出重視/加強(qiáng)企業(yè)倫理建設(shè)和嚴(yán)格遵循企業(yè)倫理規(guī)范的信號(hào)，旨在建設(shè)良好的企業(yè)文化與人文環(huán)境，打造高效有凝聚力的組織團(tuán)隊(duì)。所謂的“視人為人”就是企業(yè)要懂得人性、把人做好、不拿人當(dāng)工具；關(guān)注員工的需要；就是企業(yè)要做到尊重人、理解人，關(guān)心員工，對(duì)每個(gè)人負(fù)責(zé)，不讓每一個(gè)掉隊(duì)；關(guān)注和滿(mǎn)足員工對(duì)成長(zhǎng)發(fā)展的需要、薪資收入的需要，精神與物質(zhì)的需要，避免“一將功成，滿(mǎn)地地骷髏”。但不少企業(yè)員工離職的原因——即正與此相反。
二、企業(yè)管理問(wèn)題是導(dǎo)致員工辭職的根源
由上可知，導(dǎo)致員工辭職的原因是企業(yè)體制、機(jī)制、系統(tǒng)、文化和人文環(huán)境不良，當(dāng)然這是組織設(shè)計(jì)與建設(shè)問(wèn)題，這些問(wèn)題都相互關(guān)聯(lián)和具有連帶關(guān)系的。中國(guó)中小企業(yè)極為普遍。
什么企業(yè)的體制、機(jī)制之管理問(wèn)題呢？簡(jiǎn)單地講其體現(xiàn)在企業(yè)用人、組織架構(gòu)的不合理和企業(yè)倫理違缺等方面的問(wèn)題。主要表現(xiàn)為：①人事認(rèn)命崗位安排不合理/不正常，職、責(zé)、權(quán)、利分離；②假授權(quán)、用人非賢、眼線(xiàn)監(jiān)督；③人資管理聊等于無(wú)、績(jī)效考評(píng)缺乏有效性、貢獻(xiàn)能力無(wú)法體現(xiàn)；④螃蟹效應(yīng)政爭(zhēng)內(nèi)耗，上司擠壓下屬、給下屬穿小鞋。這些問(wèn)題現(xiàn)象的出現(xiàn)/存在，當(dāng)然是企業(yè)文化，企業(yè)倫理，組織和制度設(shè)計(jì)上存在不小問(wèn)題。然而根還是企業(yè)最高管理者的問(wèn)題，因?yàn)檫@一切都是他自身一切的外化——都是他/她能力的水平程度、心智模式、價(jià)值觀(guān)念與思維意識(shí)轉(zhuǎn)化的結(jié)果。
我在《應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)和理解經(jīng)營(yíng)與管理的職能關(guān)系？》文中有述“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)，指的是三觀(guān)、創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)形成企業(yè)的“做法”和管理手段的好壞；有什么樣水平素質(zhì)的老板就有什么樣水平素質(zhì)的企業(yè)。除了上述，還指的是老板的綜合能力和視野格局演化的企業(yè)素質(zhì)與境界高低；有什么水平素質(zhì)能力的老板所對(duì)應(yīng)組織的長(zhǎng)短——會(huì)展現(xiàn)出它的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)就是特長(zhǎng)，缺點(diǎn)就是問(wèn)題。人往往是只知自己的優(yōu)點(diǎn)不知自己的缺點(diǎn)，企業(yè)如人亦是如此。企業(yè)的一切都是創(chuàng)始人/老板的自身一切東西的外化，不只是企業(yè)文化，企業(yè)的一切都如此。 企業(yè)的問(wèn)題就是管理問(wèn)題，管理問(wèn)題就是企業(yè)最高管理者的問(wèn)題。但企業(yè)最大的問(wèn)題在于企業(yè)主往往把管理問(wèn)題找到下屬頭上。如前幾日（關(guān)于管理問(wèn)題）還跟一個(gè)企業(yè)主進(jìn)行講解，但其還是不能明白，跟他說(shuō)“這是企業(yè)的體制與系統(tǒng)問(wèn)題，這是你的問(wèn)題。是你“打造”這樣的體制、系統(tǒng)才會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。只要體制系統(tǒng)有問(wèn)題，什么亂七八糟的事都會(huì)出，你要是懂的話(huà)就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。
因?yàn)橛羞@些問(wèn)題和存在這些問(wèn)題才導(dǎo)致了企業(yè)最寶貴的資源——人才的流失。
三、什么才是員工辭職最普遍的原因
員工離職的最普遍最直接的原因出在直接“領(lǐng)導(dǎo)”。這個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)包括老板和中層，而中層占大多數(shù)。
1、遭受委屈——直屬上司不能識(shí)人用人
能力短板，導(dǎo)致用人非賢。表現(xiàn)為缺乏知人善任的能力。即由于直屬上司素質(zhì)能力問(wèn)題，近因效應(yīng)和玻璃天花板效應(yīng)突出，并將其演化成了企業(yè)體制、機(jī)制、系統(tǒng)與管理運(yùn)營(yíng)的阻礙，和人才發(fā)展的限制。但凡這樣的“領(lǐng)導(dǎo)”往往是連招聘能力都不夠的；但凡這樣的上司，多是憑耳朵辦事的，常是眼睛了一個(gè)員工的良好表現(xiàn)也會(huì)視而不見(jiàn)，這是自己不相信自己的最好詮釋——反而是其他人說(shuō)了啥就是啥。在前些年曾親耳聽(tīng)到河北一家公司中層常說(shuō)：說(shuō)你行你就行，不行也行。說(shuō)你不行你就不行，行也不行。這家公司于前幾年破產(chǎn)了。
曾見(jiàn)到網(wǎng)上有人說(shuō)，只有老板喜歡人才，沒(méi)有一個(gè)人愿意他們留。若此這樣的內(nèi)耗，這樣的管理水平，這樣的中層——就無(wú)法考核和正確評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力與業(yè)績(jī)；這樣的公司也不會(huì)理性認(rèn)識(shí)員工的忠誠(chéng)與敬業(yè)負(fù)責(zé)；這樣的管理就會(huì)以個(gè)人的喜好看人用人，和用的提拔的都是跟自己走的近的、會(huì)搞關(guān)系的而不是有能力會(huì)干事情的。要知道這是管理用人的大忌，這是最讓忠誠(chéng)正直、有德有才的人蔑視厭恨和不能容忍的。如此管理不善、狹隘自私的成員組織則一定文化倫理不良，組織環(huán)境/人文環(huán)境的不良。那么它的體制、機(jī)制、系統(tǒng)與業(yè)績(jī)發(fā)展方面就不用多說(shuō)了。
但凡這樣的管理，很少是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，組織與管理不混亂的，即使員工干的再好也會(huì)缺乏能力發(fā)揮的平臺(tái)和得到認(rèn)可；但凡這樣的組織都政爭(zhēng)內(nèi)耗的厲害——正直有才的人會(huì)面臨宵小結(jié)黨營(yíng)私的排擠，他們會(huì)把自己的錯(cuò)誤與短板偽裝成有點(diǎn)，會(huì)把別人的能力與成績(jī)抹黑成錯(cuò)誤與不足，或再把錯(cuò)誤與不足擴(kuò)大10至1000倍，如此他們就顯得非常“優(yōu)秀”搶眼了不是？員工受了如此的委屈，怎么會(huì)不辭職走人？?jī)?yōu)秀的員工不離職才怪呢！是故，最先流失的一定是最優(yōu)秀的員工。（請(qǐng)查看本人發(fā)布的《員工為什么突然離職？》一文）。
2、管理混亂——中層不仁，鴻門(mén)害人
員工離職的最直接的原因在中層，就是他的直接上司。倘若是一個(gè)大于500人的中型企業(yè)里，應(yīng)該與大老板的接觸存在很小的概率。無(wú)論你的工作在中層還在基層，那決定你生死的只有你的直屬上司，從他招聘你進(jìn)來(lái)或分配過(guò)來(lái)開(kāi)始形成“隸屬關(guān)系”，也會(huì)走下過(guò)場(chǎng)，如帶你熟悉公司里業(yè)務(wù)和給你做些工作上的幫帶安排，并有關(guān)心你一下的時(shí)候，有時(shí)還會(huì)跟你掏心窩說(shuō)幾句肺腑及煽情之言。但極有可能三個(gè)月后開(kāi)始堤防你，半年或一年后開(kāi)始給你擺鴻門(mén)宴。例如，我在《職場(chǎng)系列之一:怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才是員工喜歡的，愿意跟著他做事情的領(lǐng)導(dǎo)？》一文中，提到的給我擺鴻門(mén)宴的“梟雄型”的上司:
那是在1998年北京南辰天虹農(nóng)藝有限公司遇到的，這是一家占國(guó)內(nèi)鋁業(yè)70%份額的分公司。是年我提出一個(gè)唯一可行的能夠解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)的技術(shù)路徑/方案，但不知其出于什么目的打壓不允，那時(shí)就非常清楚不如此操作的后果，是個(gè)人無(wú)法承擔(dān)承受其重大失敗損失之責(zé)的。結(jié)果是，我當(dāng)下給公司最高管理者打電話(huà)辭職，這個(gè)頂頭上司立馬開(kāi)車(chē)過(guò)來(lái)挽留不允辭職，問(wèn)什么原因?yàn)楹瓮蝗晦o職，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有說(shuō)。是想都要走的人了，既然不屑于污流，為何還要告他一狀之留卑污如斯呢？被迫堅(jiān)辭，毅然決然。離職后我沒(méi)有走遠(yuǎn)，就在附近的村里租了房子寫(xiě)文。作為一個(gè)行業(yè)的專(zhuān)家知道會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)果。一個(gè)多月后到基地一看——整個(gè)基地“全軍覆沒(méi)”，損慘不可挽救。一個(gè)公司有這樣的中高層管理人員能好么？大概是我離開(kāi)的第2年這家公司倒閉了，這是親歷過(guò)往。后來(lái)明白過(guò)來(lái)為何他如此做呢？就是不惜用公司的巨大損失搞掉我——他們和總公司也清楚此公司做不下去，所以破產(chǎn)后這些人會(huì)都編入了總公司。
3、結(jié)論
上文可謂是對(duì)公司優(yōu)秀人才為何流失的說(shuō)明與內(nèi)部原因的揭露。這當(dāng)然是公司的管理問(wèn)題——而管理問(wèn)題即在組織架構(gòu)、體制機(jī)制、系統(tǒng)、企業(yè)文化和人文環(huán)境問(wèn)題等方面，企業(yè)的體制、倫理、文化決定著人文環(huán)境與組織環(huán)境的好否。需要注意的是人文環(huán)境/組織環(huán)境對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，員工流失與否人文環(huán)境/組織環(huán)境密切相連。
企業(yè)良好的人文環(huán)境對(duì)于員工的成長(zhǎng)發(fā)展是非常重要的，是起著關(guān)鍵作用的。那么有些公司導(dǎo)致優(yōu)秀員工辭職的原因都有哪些？
本文總結(jié)如下:
⑴企業(yè)體制、系統(tǒng)不健全，文化與人文環(huán)境不良；
⑵企業(yè)發(fā)展前景不看好或員工找到了薪資高的或新的發(fā)展平臺(tái)；
⑶員工缺乏安全感、成就感和社會(huì)需要的滿(mǎn)足。企業(yè)沒(méi)有做到尊重人、理解人，關(guān)心員工，對(duì)每個(gè)人負(fù)責(zé)；
⑷企業(yè)沒(méi)有管理，一盤(pán)散沙，內(nèi)部勾心到腳，螃蟹效應(yīng)，發(fā)展受阻；
⑸人們對(duì)不良的環(huán)境難以忍受，成長(zhǎng)與發(fā)展意愿需要與環(huán)境存在矛盾，無(wú)法得到解決，感到挫折及薪資落差因素；
⑹管理用人不善，組織缺乏“人性”的一致性——上司沒(méi)有做好“人”，員工壓力大或產(chǎn)生心理障礙；
⑺最主要原因是，直接上司更不仁，優(yōu)秀員工遭遇了難以忍受的委屈；
⑻優(yōu)秀員工遭遇了鴻門(mén)宴，才會(huì)導(dǎo)致憤而辭職，避免傷害，另?yè)窳寄尽?/p>
是諸多原因，才會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)優(yōu)秀員工離職，企業(yè)最寶貴的人才資源流失和“一將功成，滿(mǎn)地地骷髏”。當(dāng)企業(yè)/組織管理進(jìn)入到武大郎和白衣秀士王倫用人盲區(qū)的時(shí)候，就難免由燒餅開(kāi)始和由燒餅結(jié)束了——因?yàn)樗粫?huì)變成“盒馬鮮生”，有的也難免落得王倫的結(jié)果。但問(wèn)題的焦點(diǎn)在于其經(jīng)營(yíng)管理者自己并不清楚——還因?yàn)槠溆玫亩际蔷鴱?qiáng)將呢，短板與瓶頸如斯。
杲杲湖山
2019年3月30日晚定稿/2019年6月30日下午復(fù)修改
