為什么有的上班很隨意但是業績卻很高？

職悅談職場，為什么有人上班很隨意但業績卻很高？這個現象其實還比較常見，很多時候只是因為我們沒有看到那些上班隨意的人的情況罷了。有一種心理學現象叫幸存者偏差，讓我們把可以直接看到的現象當作理所當然的原因來推斷，而忽略了我們沒有見到的那些情況和他們背后的原因。

一、幸存者偏差原理容易蒙蔽我們的認知

二戰時期，英國空軍與德國空軍在英吉利海峽上展開了慘烈的空戰。每次一批戰斗機梯隊出去，有的飛不回來，最后回來的飛機也都千瘡百孔。

聰明的英國空軍開始統計飛機上的彈孔，然后讓飛機制造商在彈孔分布最密集的地方打上更厚的裝甲，這樣可以保護飛機，提高飛機的生存率。

他們以為這樣一個操作下來，打了裝甲的飛機能有更高的生存幾率，出去的飛機最后回來的會更多。然而，事實卻并非如此，以為統計學家指出，這樣做是徒勞無功的。

這是統計學理論中的幸存者偏差現象造成的。你們看到的回來的飛機盡管是千瘡百孔，但那些都不是致命傷，恰恰是表明這些傷都是不致命的，都是不需要修補的地方。

而真正致命的傷都是在那些被擊落的飛機上。但遺憾的是，被擊落的飛機都沒能飛回來，所以，我們也不知道哪些地方是致命的。

這是最早的幸存者偏差原理的應用。現實生活中，我們同樣也會面臨太多這樣的幸存者偏差現象。

名人效應：比如，我們經常會說，你看馬云，沒有考上名校也成功了，比如羅永浩大學都沒念照樣可以去教新東方英語，還可以創業做手機。

普通人逆襲：你看，讀了北京大學有啥用，不也是去賣豬嗎？你看誰，打游戲一樣可以掙大錢，出人頭地，可以當世界冠軍。你看隔壁家老王家的孩子，啥也不學，天天玩，最后考上了985。

等等，這樣的案例太多太多了。幾乎我們所有日常群眾得出的論斷，都或多或少的會落入到幸存者偏差的陷阱里面。

產生幸存者偏差的主要問題就是大批死亡的實例我們沒有見到，就會自然而然地當做他們并不曾存在過。

實際上，當你說馬云沒考上名校也成功了時候，眼里恐怕只有馬云，并沒有絲毫想過那些在工廠打工、在田間勞作的工人、農民的存在。當你看到北京大學畢業生去買豬肉的新聞時就感慨上北大有什么，不也一樣去買豬肉，那絕大多數是因為你并不知道絕大多數北大畢業生都去干了什么。

你看到了打游戲能掙大錢，是因為那些天天在網吧里沉溺的人根本就沒有進入你的視線和腦海中過。

因此，所謂幸存者偏差，其實就是建立在大批量死亡、失敗的案例根本就沒機會發聲，沒機會展現自己，沒機會讓人注意到自己而已，并不代表這批案例不存在，更不代表這批案例是少數。

恰恰相反的是，在幸存者偏差現象中，我們看到的幸存者才是少數，因為能讓我們看到的，比如馬云，比如王思聰，都是被社會廣為傳播的案例。而這樣能被廣為傳播的案例，其主角人物一定是精英中的精英，少之又少。

那些非幸存者，才是絕大多數，也是沉默的大多數。二、廣泛存在的職場幸存者偏差現象

職場中，一樣存在著各式各樣的幸存者偏差誤區。比如，樓主說的，上班很隨意，績效很高。那是很可能是因為，那些上班很隨意，無所謂、遲到早退、吃飽混天黑的大多數人，績效并不高，甚至根本就被企業淘汰了，沒有什么機會得到我們的注意而已。

比如，職場喬布斯現象曾經一度廣為流行，很多產品經理奉喬布斯為教主，以喬布斯對待員工和項目的方式為準則，就只會一句，不行，回去給我改。以為這樣就可以成就第二個蘋果。結果，等來的無非是員工的一句，你以為你是喬布斯啊，團隊解散，員工跳槽。

其實，像喬布斯這樣的人成功，只能說是鳳毛麟角，他的行為的特征完全不具備可復制，可模仿、可重復性。這就好比是不會有第二個愛因斯坦，第二個秦始皇，第二個漢武帝一樣。這個世界，如果說失敗有一萬種可能，那成功可能只有一種，而且是唯一一種。

再比如，我們在職場中經常會看到領導提拔的員工都是那些會說話、會奉承的。可是，那些不會說，不會奉承的人都哪里去了？實際上，這些員工很可能就不愿意在這個團隊，或者就不喜歡這個領導，那領導還怎么可能去提拔這些不喜歡他的人呢？

年底績效評獎也是，一到年底，各路英豪都被拉到臺上亮相，各種獎勵，獎金發得大家羨慕不已。然后，就是對主角光環背后的各種評論。比如，主角是東北口音，那就會有人說，你看，東北人就是能說，討領導歡心。獲獎的要是山東人，他就會說，嗯，山東人踏實能干。

這些都是典型的幸存者偏差，都是以自己所見到的，最不具備代表性的案例，來推測所有的人都具有這樣的性質，也都能干成這樣的事。

同樣，領導也會對員工產生幸存者偏差。比如，總是那么幾個人天天跟領導說好話，甜言蜜語地哄著領導，時間長了領導就會認為，所有的人都喜歡他，都聽他的。一旦碰上一個不一樣的，能難受一個星期。

應該說，我們大部分人都習慣于簡單地分析眼前所見的事情，并以此得出與我們認知相匹配的結論來支持我們自己的認知。說簡單點，就是我們只相信我們愿意相信的事情，對那些我們不愿意相信的事情，我們的大腦會選擇逃避，會視而不見。

這大概就是產生幸存者偏差現象背后的生物學機理吧。三、每一個成功背后都有不為人知的故事

實際上，每一個成功的人的背后，都有著不一樣的，不為人知的故事，有些可能被夸張的寫到了書里，有些可能只有當事人自己知道。

信息不對稱造成的幸存者偏差：我們在職場上，最常見的問題就是信息的不對稱。管理者與員工之間的信息不對稱，客戶與供應商之間的信息不對稱。這些都會給我們造成所謂幸存者偏差的影響。

曾經有一個團隊的員工找到我們人力部門，說對他的上司領導有意見，認為領導在績效分配上不公。

我們問為什么，員工說領導只對他的老鄉好，給他的老鄉分配的活又輕松又好干，然后年底的績效有高。而分配給他的都是些臟活累活，一年下來累的夠嗆，績效水平還低。

這乍一聽，還真是有不公平的地方，但我們作為人力，見到的類似情況很多，背后的原因卻各種各樣，所以，并沒有立刻就下結論，二是讓這位員工回去等消息。我們好做一下調研。

結果，我們與幾位相關員工和領導調研后發現，其實，這并不是這位員工所想的那樣。這位所謂的老鄉是團隊里的核心技術骨干，除了在日常團隊工作之外，還與領導一起參與了我們集團總體研發的一項目中的一個部分。項目處于保密期，沒有讓其他員工知道。

這樣給其他的團隊成員一個誤解。好像這位員工沒干什么事情，也拿著不錯的績效，跟

領導關系還很好，天天泡在領導辦公室，全靠的是老鄉關系。

所以，我們說，看問題不能光看表面，否則很容易產生各種誤解和偏差。

我們最佩服的一個員工也是一個類似的例子。我們人力的一個小姑娘，日常工作就是幫忙招聘、面試、聯絡各個部門的人員，組織培訓什么的，遇到外聯的活動也會幫忙。總之就是一個不顯山不漏水的小姑娘。直到有一天，銷售團隊內部招銷售經理，小姑娘去應聘，竟然通過了。我們都很奇怪，說她怎么做到的，從人力秘書過渡到銷售團隊。

原來，她借助自己的工作與銷售團隊經常接觸，積累了很多的人脈，重要的是，還考了幾個相關的資質證書，這是大家沒想到的。有證書，這就沒辦法。人家的付出，不可能讓我們看到，否則，就是不務正業了。

所以，我們看到的只是結果，沒有看到的東西才是真正起作用的東西。我們看到的都是共性的東西，往往是大家都有的，都能拿到臺面上來的東西，真正起作用的，往往是臺下的東西。正所謂，臺上一分鐘，臺下十年功。就是這個道理。

四、提升格局，提升眼界，避免幸存者偏差認知其實，產生幸存者偏差的一個重要的認知特點就是只看眼前，只想自己，缺少共情能力和換位思考能力。

幸存者偏差的認知經常出現在嫉妒、嫌棄、反感的認知感受中，經常會隨著自己的負面情緒的產生兒產生，一方面會用來支持自己所謂的正義的理由，另一方面也會幫助自己逃避現實可能帶來的尷尬和窘迫。

幸存者偏差會給人帶來很多負面思維模式，會阻礙我們職場上的進步發展，會讓我們的正能量消失。

因此，我們需要去克服這個認知誤區。怎么做？

其實主要一點就是提升自己格局和眼界。簡單說，就是大氣一點，看開一點，少想一點，多做一點。

大氣一點：遇到別人的優點，我們夸一句，贊美一句，這會讓我們成為一個人人喜愛的人。反之，發句牢騷，說句風涼話，只會讓我們逐漸失去機會。

看開一點：一次失敗，并不代表什么，還有千千萬萬一同陪著我們失敗的人，一次成功也不必驕傲，可能這只是我們的運氣好一點。勝不驕、敗不餒，才能守得云開見月明。

少想一點：遇到問題，不用思前想后，遇到不公，不必過于在意，想多了，往往真就是想多了，事情往往比我們想得要么簡單得多，要么復雜的多。

多做一點：人生路漫漫，不必計較一時之得失，風物長宜放眼量，把精力放在做事情，提高自身能力水平上，日就天長，自會有自己的收獲。

心得

我們職場上、生活中，遇到的各種新奇事，只是看個熱鬧，大可不必當真。所謂的幸存者偏差無時無刻不影響著我們中的絕大多數。

我們只要做好心中有一個自己的準則，把握自己的方向，不為外部因素所誘惑，最終朝著自己的目標前進，總會有屬于自己的那一扇門。

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