php100視頻教程，phpwind是什么？
HPWind（簡稱：PW，中國國家版權(quán)局著作權(quán)登記號為:2004SR06082）的使命是讓網(wǎng)站更具價值，讓更多人從網(wǎng)絡中享受便利，以提升生活品質(zhì)。
PHPWind的兩位創(chuàng)始人王學集、林耀納于2003年發(fā)布了PHPWind的前身版本ofstar，并發(fā)展成為包含BBS、CMS、博客、SNS等一系列程序的通用型建站軟件。至今累計已有超過120萬網(wǎng)站使用phpwind，每天還有1000個新增網(wǎng)站，這些網(wǎng)站覆蓋超過100個行業(yè)，每天有1.5億人群聚集，5000萬條新增信息，訪問超過10億個頁面。
PHPWind于2008年加入阿里巴巴集團，在阿里云計算深厚的技術(shù)支持下，將在云計算和前端應用之間搭建橋梁，從云計算、平臺化、數(shù)據(jù)存儲、搜索技術(shù)方面進行深入的業(yè)務協(xié)同，幫助更多的中小網(wǎng)站降低成本、創(chuàng)造更多價值。
有哪些關(guān)于網(wǎng)絡基礎(chǔ)知識網(wǎng)絡工程師和學習PHP的相關(guān)書籍？
1.《php和mysql web開發(fā)》-----經(jīng)典PHP入門教材。
2有過一段時間的開發(fā)了可以看下，php5高級應用開發(fā)實踐
也可以去PHP100看教學視頻
紙張對折多少次達珠峰高？
在假設的情況下.那么來計算一下.一般打印紙的厚度是0.2到0.4毫米.這里就按0.2毫米算.0.2不斷地乘以2.用計算器算,乘以26次以后他的高度就是13421.7728米.也就是說只要對折26次他的高度就能超過珠穆朗瑪峰.當然紙張的厚度是不一樣的.如果有厚度不同的就需要把高度乘以0.2和它的倍數(shù).不夠8848米的話在加一次,超過8848的兩倍了就再減去一次就行了.
400鏡頭是神鏡？
說這顆鏡頭是神鏡言過其實了。100-400變焦鏡頭從使用上來說，100-400鏡頭可以滿足并適合多種拍攝場景及多種題材的拍攝。體育比賽、鳥類攝影、花卉攝影、人像攝影及人文攝影等等都可以從容應對，從這個角度上講100-400這顆鏡頭具有定焦鏡頭不可比擬的優(yōu)勢。從成像質(zhì)量上講，變焦鏡頭雖然不能和定焦鏡頭相比擬，但其成像質(zhì)量也是普遍認可的。前些天去延慶山里玩了一個星期，帶了16-35和100-400 這兩顆鏡頭，16-35幾乎沒怎么使用，100-400基本上就是掛機頭。定焦頭成像固然優(yōu)于變焦頭，但必須滿足其焦段拍攝條件和場景才能發(fā)揮出定焦鏡頭的優(yōu)勢，變焦鏡頭則不然，可遠可近無需頻繁的更換鏡頭并能滿足遠距離場景的拍攝。因此，100-400鏡頭可以說它是適用多用途多場景拍攝的首選鏡頭，但并不是神鏡。以下圖片是在延慶使用佳能100-400（二代）鏡頭和5D3機身拍攝。
是早點轉(zhuǎn)型好還是做幾年再轉(zhuǎn)好？
前言：產(chǎn)品經(jīng)理是干嘛的?我當下的理解是他是提出方案，解決問題的一群人。
忠告：程序員轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品人，把我這一年半新悟出的道與理，送給大家。想轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理，或者產(chǎn)品初學者建議認真看完!
此文產(chǎn)品經(jīng)理方法論，僅供參考，請不要完全模仿!
本文目錄：
一、思維模型
二、工作方法
三、坑有哪些
四、項目延期
一、思維模型
思維模型是我們部門老大鄧春林總監(jiān)經(jīng)常對我們說的一個詞語，那么什么是思維模型呢?
廣告(廣而告之)：這一年半的成長，很感激您不斷的旁敲側(cè)擊，各種打磨，謝謝！
我所理解的就是，每個人自己在做產(chǎn)品思考問題給出解決方案的時候，形成的一套固有的思維方式，而且因人而異，每個人都必須形成自己的思維模型，沒有強制要求每個人的思維模型一模一樣，但可以參考借鑒別人好的思維模型，從而悟出自己的道。
定義
我的思維模型：用技術(shù)MVC架構(gòu)思考解決問題。
解析
M：數(shù)據(jù)庫底層，也就是事務的本質(zhì)。
V：表現(xiàn)層，體現(xiàn)在原型界面上，也就是我們所有人看到在各種載體(網(wǎng)站、APP、小程序、公眾號)上UI設計好的頁面。
C：業(yè)務邏輯層，也就是各種事務之間，各個業(yè)務流程的流轉(zhuǎn)。所以，我思考問題的順序是：先挖掘此需求背后事務的本質(zhì)以及他的價值，再分析涉及到的各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程，最后用原型界面將整個事務過程串聯(lián)起來。
因為是技術(shù)出身，所以我希望將經(jīng)典的MVC技術(shù)架構(gòu)與我做產(chǎn)品經(jīng)理時，思考問題的方式進行完美的結(jié)合;我不知道我是不是第一個提出使用mvc架構(gòu)作為思維模型思考問題的產(chǎn)品，但我不希望我是最后一個。
二、工作方法
1、如何需求調(diào)研
a.了解問題現(xiàn)狀
問清楚需求方遇到什么問題，要解決什么問題，不爽在哪里，痛在哪里，不解決會怎樣?最后，將需求加以記錄，并與需求方確認。
b.現(xiàn)有業(yè)務流程
問題是出現(xiàn)了，那么當下你們是用什么方式規(guī)避這個問題的呢?現(xiàn)在你們的業(yè)務流程是怎樣的呢?希望在流程上做哪些優(yōu)化呢?
c.功能價值
這個問題解決后，對你有什么好處，產(chǎn)生什么價值?
d.可行性分析
排好優(yōu)先級，及時反饋結(jié)果。做還是不做，都要給合理解釋;并不是需求方說的全部就是需求，要自我加以過濾;他說的痛，是不是以偏概全，要追究問題的本質(zhì)，他到底要解決什么問題?
2、如何需求評審
a.產(chǎn)品出原型+規(guī)則
評審之前，必須自己獨立想清楚此次需求所有涉及到的規(guī)則。雖然，可能未必有些情況自己考慮完全周全，但必須自己用心深度思考一番。否則，召集其他項目組成員，是極其不負責任的行為。這里，與我以前做項目經(jīng)理時候的思維方式，完全不同。相當于是我要改變以前固化的思維模型，此中過程，有些困難，還好我挺過來啦。
b.產(chǎn)品初步與需求方原型評審(可多次)
自己初步畫的原型和規(guī)則，得先跟需求方單獨過一下，確認是否達到初步預期。如果沒有的話，那就要及時調(diào)整出新的原型+規(guī)則，循環(huán)往復，直到需求方滿意為止。
c.產(chǎn)品初步技術(shù)原型評審(可多次)
需求方搞定，那么就要單獨搞定項目組中得技術(shù)成員(前端、后臺、測試、UI等)，技術(shù)與需求方關(guān)注的是不同的視角。需求方，是告知其有這樣的頁面和規(guī)則。技術(shù)，會問為什么有這樣的頁面和規(guī)則，能否解釋清楚明了。技術(shù)提出的問題，你解釋不清楚，那就要修改原型+規(guī)則，直到任何一個技術(shù)都沒有問題為止，此輪評審才算結(jié)束。
d.產(chǎn)品組織項目組所有成員正式評審
需求方與技術(shù)都搞定了，那么召集項目組所有成員，組織大會議室，進行系統(tǒng)當前版本的正式評審，就水到渠成了。最后調(diào)整完畢的原型+規(guī)則，必須同步給項目組所有成員，如果此次正式評審仍有疑問，那么又要重新調(diào)整原型+規(guī)則;如果沒有疑問，那么項目評審成功，順利推進到開發(fā)階段。
e.項目排期
產(chǎn)品與技術(shù)討論項目排期，并將最終確認的上線時間，匯報給需求方。如果有延期風險，必須事前告知需求方并給出合理理由。
f.上線驗收
測試驗收需求后，進入產(chǎn)品+需求方驗收階段，此時一般在灰度環(huán)境，不會影響正常線上數(shù)據(jù)。雙方同意上線后，測試走上線流程，項目當前版本上線成功。
3、如何自我開展工作
a.遇到問題，先至少想個解決方案，再和別人溝通
不要無腦去與別人討論一個你沒有想清楚的問題。如果實在沒想清楚當前問題，你可以去請教相關(guān)人員，再自我探尋答案。
b.事事有反饋
出于尊重，任何人任何事，都要給予反饋。即使當下沒有解決方案，即使當下很忙。消息已讀未回復，容易給人造成誤解，也容易讓別人失望。
c.多聽少說，不要插話，不要強加個人觀點
此點更像是為人處世之道，要懂禮貌。實在要插話，請先說句：不好意思。有時候，產(chǎn)品經(jīng)理組織會議，作為主持人，必須要打斷大家偏離主題相關(guān)的話題，必須要有控場能力。這不是不尊重人，我們只是想讓會議變得更高效有價值，產(chǎn)品經(jīng)理的會議多而復雜，如果不會控場，那會浪費極其多的時間;別人討論的時候，不要用自己的主觀意識誘導別人、誤導別人。特別是需求方的吐槽，讓其暢所欲言，讓其說個痛快。然后，自我再總結(jié)挖掘問題的本質(zhì)。
d.時刻關(guān)注問題現(xiàn)狀、業(yè)務流程、功能價值
這三點缺一不可，很重要很重要很重要。公司當初系統(tǒng)改造的時候，我就吃過不少虧，就是因為自己當初還是個小白產(chǎn)品，沒有自己的思維模型，沒有關(guān)注問題現(xiàn)狀、當下業(yè)務流程、功能的價值，為后來自己所做的產(chǎn)品，挖了不少坑。結(jié)果，上下游系統(tǒng)嵌套太深，坑也是越陷越深，好不酸爽。
e.對上下游系統(tǒng)必須要有所了解
這點，也是感悟很深。很多時候，各個系統(tǒng)的產(chǎn)品，都是只關(guān)注自己那一畝三分地，想需求想問題，沒有把涉及到的上下游系統(tǒng)考慮進去。導致的結(jié)果就是，在自己系統(tǒng)沒有什么問題，結(jié)果串聯(lián)上下游系統(tǒng)就暴漏各種問題。有些時候，也能理解，自己系統(tǒng)的需求不斷，加班加點趕原型寫規(guī)則，哪有時間去了解其他系統(tǒng)哦?不過，時間猶如X溝，擠擠還是有滴，各位老鐵。
f.控制好情緒，別激動
產(chǎn)品，被人質(zhì)疑，背鍋俠，被人diss，那再正常不過的啦。你會不會做產(chǎn)品?你做的什么垃圾產(chǎn)品?我要換產(chǎn)品，你不行。你會不會畫原型?你有沒有想清楚?這個項目做出來有什么意義?你是什么垃圾?老鐵，淡定，陽光總在風雨后滴，干巴爹!
g.多換位思考，保持同理心
不同的人，你要切換自己成為不同的角色，爭取與其保持同頻，明白其所思所想，這點很難，我也就說說，目前感覺依然差之十萬八千里
h.對過程和結(jié)果都要負責
很多時候，咱們明白對過程要負責。但是，結(jié)果其實我們更要負責。產(chǎn)品上線了，就算是完成任務了嗎?后續(xù)能不迭代就不迭代?產(chǎn)品的死活，與我無關(guān)，反正我已經(jīng)做好了。這些想法，我認為都是不對的。我們只是做了0到1，1到100，依然是任重而道遠，要有產(chǎn)品人該有的情懷，要創(chuàng)造更多的社會價值。
i.自己做的產(chǎn)品一定要比任何人熟悉
自己做好的產(chǎn)品，一定要將輸出物弄完整。至少有原型+規(guī)則+操作手冊，如果有視頻那就更好了。一來便于傳承，二來便于后期自己回憶。有時候自己負責的系統(tǒng)有點多，部分功能忘記細節(jié)，有資料的好處就體現(xiàn)的淋漓盡致，希望各位產(chǎn)品多為后人栽樹，讓其乘涼。
j.一定要經(jīng)過關(guān)鍵大佬同意
有些新的產(chǎn)品、新的業(yè)務、新的需求，會牽涉到多個部門多個關(guān)鍵人物，這個事能不能做、怎么做，一定要跟相關(guān)關(guān)鍵大佬正式確認，全部同意才能去做，千萬不能火急火燎。不能因為一個關(guān)鍵人物的單方面決定(其他大佬未知，或者不同意)的情況下，去為其做這件事。要不，不僅吃力不討好，而且夾在中間里外不是人。總結(jié)：必須正式會議正式文件，所有關(guān)鍵人物必須都在，沒有最終定方案，產(chǎn)品不做任何調(diào)整。
k.關(guān)鍵節(jié)點及時通知
#計劃上線時間通知：需求方最關(guān)注的是，什么時候能上線？所以原型正式評審通過后，項目組成員必須溝通討論評估出最終上線時間，由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)計好所有時間【UI設計時間+后臺開發(fā)時間+前端開發(fā)時間+測試時間】，最后反饋回給需求方和整個項目組。
#已上線版本通知：項目上線了，要及時告知需求方和項目組所有成員，上線功能+功能價值等關(guān)鍵信息；
#未來規(guī)劃通知：項目當前版本上線了，未來的規(guī)劃，要簡明扼要的通知給需求方和項目組所有成員。
#項目風險通知：這個必須通知，下面第四點我有再次強調(diào)。不僅要通知，而且還要解釋清楚原因。
l:會議關(guān)鍵人物
會議關(guān)鍵人物必須到場，如果沒到場，那會議沒有開下去的意義，也沒有討論的意義。所以，提前跟相關(guān)關(guān)鍵人物約好確定到場時間是很關(guān)鍵的一個事情。我踩過的坑告訴我，相關(guān)關(guān)鍵人物沒有參與的會議，跟沒開差不多。
j.原型與TAPD如何規(guī)劃
如果是新的項目，那么以原型為主，tapd為輔；
如果是已上線的項目，那么以tapd為主，原型為輔。
4、如何與項目組成員合作
a.我們應該互相尊重，相親相愛形同一家人
可能因為是技術(shù)出身的產(chǎn)品吧，我更希望與技術(shù)是相親相愛的情況，而不是網(wǎng)絡上報道的相互拳打腳踢的情況。這點因人而異吧，反正我不會跟技術(shù)反目成仇。
b.站在用戶的角度去寫代碼
我時常提醒自己項目組的技術(shù)，不要死寫代碼，多思考下他背后的意義。如果你是用戶，你會用這個功能嗎?價值何在?有的技術(shù)就做的特別好，根本不用我提醒，反而很多時候能給予我極大的幫助。
c.有鍋我來抗
產(chǎn)品，很多時候是背鍋俠。有時候，項目組其他成員的鍋，我覺得沒必要去追究，就是咱們的鍋。單獨再去找出問題的項目成員溝通，讓其注意就好。
d.不會為難你，但請別給我挖坑
說實話，如果我要較真，技術(shù)同事評估的工期，我自己都能評估的出來(之前創(chuàng)業(yè)時幾乎天天給客戶評估工期)。我并沒有干涉技術(shù)評估的工期，并不是放任不管，而是對他們的尊重，各自評估自己的開發(fā)時間，我心中自然有一桿秤。但是，不要總是快到上線的時候才告訴我要延期。評估工期，不是兒戲，請認真對待。我喜歡，未雨綢繆，提前告訴我任何風險，這樣我好把控項目進度。
e.所有新需求必須經(jīng)過我同意
所有需求，必須經(jīng)過我這邊過濾。部分小改動，需求方有可能直接跟技術(shù)溝通。但必須告知我，我同意才能改，不同意我會告知需求方與技術(shù)原因。
5、如何與項目組之外同事合作
a.關(guān)鍵人物溝通
外部團隊協(xié)作，一定要找到關(guān)鍵人，能拍板、有話事權(quán)、決定權(quán)的人，這樣溝通協(xié)調(diào)事情事半功倍
b.借助外力
如果外部團隊相關(guān)關(guān)鍵人不配合，那么請求上級領(lǐng)導協(xié)助，并告知此事來龍去脈。反正，逐級往上匯報，直到此事有個處理結(jié)果。不要害怕得罪人，我們是做事的人，對事不對人。
c.所有正式的決定必須有據(jù)可查
所有正式的決定必須有資料保存(公司郵件等)，便于日后以防雙方忘記，或者扯皮
三、坑有哪些
a.歷史數(shù)據(jù)
任何一個系統(tǒng)改造的大難題，我就深深地被其困擾過。要把按照以前舊規(guī)則的幾萬條舊數(shù)據(jù)匹配系統(tǒng)改造后的新規(guī)則，而且還要保證這些數(shù)據(jù)上下游系統(tǒng)能夠跑通，此種過程是極其困難和麻煩的。
b.技術(shù)沒空，導致項目延期
有的時候，被這樣坑，也是無語的很。本來大家都溝通好的上線時間，突然技術(shù)跑過來說我這邊沒空搞你這個項目，要搞其他更重要的項目，你的項目要延期(此時，心中一萬個策馬奔騰)。一次還好，一次又一次，你爽嗎?你的需求方爽嗎?
c.遺漏的技術(shù)bug
測試小哥哥小姐姐其實很給力，沒有他們把關(guān)，一個項目上線肯定更多問題。但百米也有一疏，上線后仍有技術(shù)bug情況，也是有的。如果重要緊急的，要求團隊成員加班加點必須解決;如果不重要緊急的，也別太為難人加班加點，雙方定個寬松點的優(yōu)化時間期限就好，技術(shù)都是很好的一群人，不要為難他們。
d.需求變更
又一個老大難問題，需求變更導致的風險，是很麻煩嚴重的。不過，要根據(jù)自己的經(jīng)驗與能力判斷，此次需求方變更需求的影響范圍。如果影響不大，那能改就改;如果影響較大，那必須報風險;如果是影響思維模型中的底層數(shù)據(jù)架構(gòu)，那必須報嚴重風險。
e.緊急需求
最怕這類人，不講理還霸道，整個項目正常的上線流程又不是不知道，但還要提出我現(xiàn)在就要，一周之內(nèi)就要這種不懂互聯(lián)網(wǎng)項目正常上線流程的無理要求。誰的事不急，誰的需求不重要?你現(xiàn)在要，我也給不了，小需求我可以快速評估，盡快上線，盡量做到能今天上線絕不拖延到明天。但是，大需求該怎么走流程還是得怎么走。
f.影響上下游系統(tǒng)
上面已提過，再次強調(diào)其重要性。我覺得此牽一發(fā)而動全身之事，應該是整個項目組的成員，都要去考慮，而不只是產(chǎn)品經(jīng)理。
g.部分原型規(guī)則遺漏
這個鍋，是產(chǎn)品經(jīng)理的，考慮問題不周全。但是，我覺得不完全是，項目是有需求方、所有項目組成員一起評審的，大家都沒發(fā)現(xiàn)，咱們不小心漏掉也是無心之舉，只能通過不斷刻意練習，盡量避免這種問題的發(fā)生咯。
h.項目組臨時換人
項目開發(fā)到一半，技術(shù)突然離職或者被其他項目借調(diào)，導致項目突然報風險，也是很容易讓人措手不及。如果技術(shù)離職，得找人盡快接手咱們的項目。如果技術(shù)被借調(diào)，咱們產(chǎn)品得去了解具體原因，想解決方案。最終目的，保證項目正常上線。
i修數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)在，各上下游系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，難免出現(xiàn)一些錯漏的數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)上已經(jīng)是無法修改的了。這種時候，只能通過技術(shù)手段，后臺修改該部分問題數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)正常流轉(zhuǎn)。
j.雜事纏身，無法專心出原型+規(guī)則
很多時候，咱們會被各種雜事干擾自己正常的工作。各個需求方的需求都很急，但卻被各種雜事、會議拖慢了項目正常進度。很多事很多問題，不得不處理;很多會議，不得不參與。此時，高效的處理問題并給出解決方案，高效的討論會議并達到會議目標，尤其重要。這一點，仍然堅持對事不對人原則。
k.各系統(tǒng)需求邊界劃分不清
估計很多產(chǎn)品，自己都沒搞清楚自己做的系統(tǒng)目的是什么，只要需求方提出來的需求就接進來，根本不在乎自己系統(tǒng)的定位是什么，邊界是什么。這樣做，沒錯。但是，需求方提出的是其他系統(tǒng)的需求，你是不是應該找其他系統(tǒng)產(chǎn)品聊聊，將各個系統(tǒng)邊界劃分清楚?我認為是很有必要的
l.崗位職責劃分不清
很搞笑的一點就是，我目前所在的公司，我所負責的產(chǎn)品，同時擔任產(chǎn)品經(jīng)理、客服、日常運營維護三個崗位職責，卻拿著一份產(chǎn)品經(jīng)理崗位的工資。產(chǎn)品經(jīng)理是做什么的，我是搞清楚了，可貌似我們公司有些人沒搞清楚
越做越發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責很難界定清楚，需求溝通，產(chǎn)品設計，運營，客服，系統(tǒng)維護等等，貌似很多方面都會涉及的到。我們就像個家里的保姆，哪里需要，就去哪里解決問題。
四、項目延期該怎么辦
看到這里，相信大家也發(fā)現(xiàn)了，項目最大的風險就是項目延期。因為延期，導致的后果，可大可小，這點因項目而異。那么，該如何解決呢?
a.查明原因
導致項目延期的原因：離不開需求變更、原型+規(guī)則考慮不周全、技術(shù)bug、項目工期評估有誤、突然更換項目組成員等等。是其中哪個原因，還是哪幾個原因?找出來，然后對癥下藥，爭取下個版本或者其他項目，不要再犯。
b.定解決方案
出現(xiàn)問題不可怕，可怕的是連產(chǎn)品經(jīng)理都手足無措，沒有解決方案。
c.上報風險
項目都報風險，導致延期了，如果該知道的人還不知道相關(guān)原因的話，那就說不過去了。而且，必須給出大家合理解釋。
總結(jié)
感謝這一年半以來，所有對我給予幫助的公司同事，有點進步，余下的時光，請多多關(guān)照。
公眾號:刻意練習產(chǎn)品思維
以上就是關(guān)于php100視頻教程以及phpwind是什么的相關(guān)回答，有更多疑問可以加微。