為什么說一名優(yōu)秀的CEO？

先來說說HR吧！HR，表面上看管理的事物和工作看上去很簡單，其實不然，他每天所面對的問題因與人有關，就變成最難的事情了。所以想做優(yōu)秀的HR，需要一定的潛質，我覺得一個優(yōu)秀的HR必須：勤奮、聰明、真誠和勇氣。不然如何獲得業(yè)務部門的信任？如何擁有話語權？如何非常了解業(yè)務？如何讓其他部門以及員工覺得踏實？如何服務于不同性格和背景的管理者？又如何獲得支持和鼓勵？

HR是受得了委屈，耐得住寂寞，經得住誘惑的一個群體，當HR的專業(yè)和業(yè)務的需求發(fā)生矛盾時，會委屈求全，作為成長過程中必須經歷和經驗。HR懂得站在別人的立場思考問題，強調把專業(yè)做到極致的同時，能夠將事情做圓滿。HR工作就像個老中醫(yī)，是需要沉淀和經歷的。經歷著企業(yè)管理方面大小事務的變化，在不斷變化過程中，去細細體味很多HR或管理學中的經典理論。

大部分方案的調整和優(yōu)化都是HR的實際操刀經驗的體現(xiàn)，每一次方案的順利實施，都是HR經驗的保駕護航，甚至是自我突破。坦白說，現(xiàn)在互聯(lián)網信息爆炸時代，如果你想知道哪一家公司做的怎么樣？是完全可以從HR身上看到。

所以HR能夠成為CEO，優(yōu)秀CEO,也是優(yōu)秀HR，不是神話

因為HR有面對和處理大量復雜情況的基礎，有應對各種工作和問題的解決能力，所以越來越多的HR走上了CEO的崗位。如現(xiàn)實生活中我們就知道螞蟻金服CEO彭蕾，她曾是阿里的HR，方正集團總裁謝克海，也曾是HR，完美CEO蕭泓，原來也是HR等等。

在瞬息變化的時代，要做好企業(yè)就要把真正的人才用好。HR是最懂人才的，所以作為HR走到公司CEO，也是完全可以理解的。

HR雖然是一個非常好的職業(yè)發(fā)展的領域，但是做一個好的HR確實不容易，愿大家都能理解HR，成就HR。

以下引用可以作為參考：

今日頭條創(chuàng)始人張一鳴：優(yōu)秀的CEO應該也是優(yōu)秀的HR題圖：今日頭條CEO、天使投資人 張一鳴先生本文來自投資人說(touzirenshuo)素材來源|虎嗅網、源碼資本熟悉今日頭條創(chuàng)始人張一鳴先生的人都知道，他喜歡用坐標和矩陣來表現(xiàn)事物。在這位不善言談的極客眼中，數(shù)學才是對事物之間最基礎關系的描繪，對于人才的管理也不例外。今天的文章分享張一鳴先生是如何解密人才管理——從挑選優(yōu)秀的人才到如何留住優(yōu)秀人才的思考。第一、人才管理對不同階段不同行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司，所需要的業(yè)務建議是不一樣，所以我想分享一些相對普適和長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。關于公司的發(fā)展和人才挑戰(zhàn)，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt，其中有一個分析，我結合我的觀點來做一個介紹。早期公司的業(yè)務應該都不復雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等。但是公司成長之后業(yè)務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時混亂開始出現(xiàn)。該怎么辦?很多人提議，我們定好流程，寫規(guī)則，出制度，這是常規(guī)的解決思路。重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。那怎么辦?我用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業(yè)務復雜度，代表你公司的業(yè)務的多樣性，公司業(yè)務之間需要配合的程度;紅線代表的是優(yōu)秀人才的密度;左下角黑線是公司制定的流程規(guī)則。會出現(xiàn)四種結果：1)、公司為了不變復雜，保持小且精干的團隊。但這樣并沒有什么用，一個平臺型或者一個大型公司，肯定會盡可能地吸收生產要素，變成一個很強大的系統(tǒng)。只有吞吐量大的系統(tǒng)才是好系統(tǒng)，才能創(chuàng)造很大價值。所以保持復雜度低、團隊規(guī)模小不是想做大事業(yè)的公司的解決辦法。2)、比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。因為從制定規(guī)則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這會導致弱化很多最優(yōu)解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優(yōu)解。尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。3)、還有一種比較糟糕的情況，就是連流程也沒有。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢，很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司會變得很亂。4)、另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。基本上，我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。這三個維度一般最容易增加的是規(guī)則，因為規(guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。但是如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現(xiàn)許多問題。這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業(yè)務成長起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。我們認為，像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應業(yè)務的發(fā)展。第二、激勵制度我認為隨著公司成長業(yè)務的增加，最關鍵的是要讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜度。我們公司把這個總結為「和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事」。有挑戰(zhàn)的事其實就是復雜度不斷增加的，這需要和優(yōu)秀的人一起來做才能成功。該怎么讓人才的密度超過業(yè)務的復雜度?人才機制主要包括三個要點：第一是回報，包含短期回報和長期回報;第二是成長，他在這個公司能得到成長;第三是他在這個公司精神生活很愉快，干起事來覺得有趣。怎么樣挑到最好的人?你憑什么招到這么好的人?接下來我主要和你分享第一點，也就是除了有趣和成長之外，我覺得最核心的是有效的激勵策略。第一，要提供最好的ROI(投資回報率)。我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節(jié)約的CEO會想，我很便宜地找到這個人，挺好的。但如果我們與美國對比，你會發(fā)現(xiàn)美國的人力成本特別貴，中國的人去美國之后，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美國仍然發(fā)展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優(yōu)秀的人才，有更好的回報。所以關鍵不是看成本，是看回報和產出。公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI。所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資一樣。所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發(fā)揮好，這正是一種進取的姿態(tài)。第二，回報要保持足夠高的天花板，能在任何時候吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競爭力就有限了。因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題?我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業(yè)務能力，而是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。可能業(yè)務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務干得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創(chuàng)始人能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。第三，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。我們做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領域的穩(wěn)定產出。我們不讓業(yè)務主管定薪酬，業(yè)務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據(jù)崗位級別，綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度來給出offer。其實我們希望把年度復盤當作一個重新的面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什么樣的offer，以及一個什么樣的薪酬?如果你會發(fā)給一個人特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。這個應該按業(yè)界的創(chuàng)業(yè)公司看，如果他在業(yè)界能夠承擔一個創(chuàng)業(yè)公司CEO的職責，待遇應該完全不一樣。同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還愿意給他發(fā)offer，降級還是辭退?因為公司內部的關系不僅是業(yè)務關系，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，主管們要非常理性地看待。我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說，有一個更好的工作于是他要辭職，你是可以輕松接受還是非常遺憾?第三、一名優(yōu)秀的CEO也應該是優(yōu)秀的HR如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入;第二個是機會輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判力;第三是人才輸入。公司的產出是利潤、服務或產品。輸入與輸出這兩者間的關系，要取決于輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本職工作。行業(yè)的現(xiàn)狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是做招聘，還應參與到公司的組織管理中來，協(xié)助CEO和業(yè)務主管進行招聘和人才的配置。這要求HR對公司，對組織能力有深入的思考。甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。人才都是流動的，如果你準確理解了你的業(yè)務目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業(yè)界的人才也有非常深刻的理解，那業(yè)界的人才其實都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話，那人才并不是你的。經常會出現(xiàn)一個情況，一個人在這個公司表現(xiàn)并沒有很好，去別的公司或者創(chuàng)業(yè)卻獲得了很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用他。如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解，而只是做招聘等事務性的工作的話，那離一個優(yōu)秀的HR差距還非常遠。