阿里巴巴如何在成長中確保地位？

這個問題在之前就有人回答過了，平臺革命戰略家桑基特·保羅·邱達利在《平臺革命》中全面解釋了平臺公司如何顛覆傳統公司、反轉市場、改變就業、如何重新定義傳統產業、建立新的商業規則。

桑基特·保羅·邱達利 Sangeet Paul Choudary

平臺革命戰略家

他山石獨家簽約嘉賓

世界經濟論壇青年全球領袖

世界經濟論壇理事會成員

歐洲工商管理學院駐校企業家

平臺實驗室（platformation labs）創始人

MIT媒體實驗室平臺戰略峰會的聯席主席

硅谷著名投資人馬克·安德森曾經說過：“軟件正在吞食這個世界”。而《平臺革命》進一步指出：“平臺正在吞食這個世界”。以平臺為導向的經濟變革為社會和商業機構創造了巨大的價值，包括創造財富、增長、滿足人類的需求，同時，成功和失敗的標準被重新定義。

本書將幫助新進入市場的創業者、傳統企業的管理者、互聯網行業的資深從業者駕馭這個充滿挑戰的新世界，然給個人成為平臺贏家。

為什么要重視平臺，尤其要重視互聯網技術支持的互聯網平臺？

“管道vs平臺”

要理解一個新事物，比較好的方式是與過去我們熟悉的事物進行對比。平臺革命戰略家、他山石獨家簽約嘉賓桑基特·保羅·邱達利（Sangeet Paul Choudary）認為，傳統商業模式像管道一樣工作；新商業模式像平臺一樣工作。

數字化顛覆分成兩個階段：

第一個階段：高效的管道淘汰那些低效的管道；

第二個階段：平臺吞食傳統管道。

過去，大型企業類似“管道”，資源在管道中流動并增加價值，最終輸送給消費者，管道也就是“線性價值鏈”。但現在正如我們看到的，世界上最大的公司都是互聯網平臺公司，邱達利以傳統出版業和網絡文學的對比形象地支出，線上閱讀平臺“彎曲”了出版業的價值鏈條，平臺連接了生產者和消費者，讓作者和讀者直接接觸。原來的出版產業鏈條像一個管道，書稿從管道以便進入，而圖書從另一端出來；而網絡文學平臺上，作者和讀者都在同一個互聯網平臺上直接交互。

理解一個事物的方式，可以是對它進行分類，也就是對它的原型進行分析，也可以是繪制它的內部結構圖。

根據平臺連接雙邊市場各方的性質不同，將平臺分為縱向平臺（充當交易中介的角色）、橫向平臺（構建交流空間）和觀眾平臺（在生產者、消費者之外引入廣告主等第三方角色）三種。

電商：C2C電商平臺、B2C商城平臺、B2B交易平臺；

服務：固定服務交易平臺、流動服務交易平臺、專業服務交易平臺；

社交：即使通訊、社交網絡、社交開放平臺；

信息：門戶式內容咨詢平臺、內容社區、搜索引擎；

金融：在線支付、資金交易平臺、資產交易平臺；

技術：操作系統+應用商店、云服務平臺、大數據應用平臺；

其他：知識協作與軟件開源平臺、公益慈善平臺、標準與核心組件。

平臺的最基本結構是：

參與者+價值單元+過濾器=核心互動

在這個等式中，參與者就是生產者與消費者；價值單元可理解為產品或服務；單元指的是單一元素（如：一個視頻、一次打車、一個商品等）；過濾器就是把有需求的生產者和消費者匹配起來。

戰略：平臺如何改變競爭

在平臺領域，競爭的性質正在發生轉變。公司發現它們需要努力了解意料之外、通常違背常理的對手所構成的新競爭威脅。社交網絡Facebook對于東山再起的聚友沒有像對Instagram和WhatsApp那樣擔心，這也是Facebook之所以收購Instagram和WhatsApp的原因所在。

或者可以說，2014年9月阿里巴巴集團250億美元的首次公開發行（IPO）可能是當年最出人意料的企業案例之一。很多不太關注電子商務領域的西方人根本沒有聽說過這家公司。即使聽說過這幾公司的西方人，了解更多的也是其與正在掙扎中的雅虎的關聯，因為雅虎擁有阿里巴巴的很多股份。美國媒體對于阿里巴巴地很多報道都有些含糊輕視，紛紛將該公司的飛速增長和龐大規模歸結為受中國單純龐大的市場和鄉土觀念以及政府保護主義的影響。

一個典型事例是2010年《紐約時報》的一篇報道。記者大衛·巴博薩承認阿里巴巴是通過本土的在線銷售“實現巨額利潤的”幾個快速發展的公司之一。但是巴博薩在報道中寫道，在未來“中國互聯網市場可能會越來越像一個有利可圖的封閉集市，這是專家意見。這些企業在國內取得了成功發展……在發展成全球品牌時可能會遇到麻煩”。巴博薩引用一位分析師的預測：“當中國公司走出中國國門時它們會發現無法像在中國參與競爭時一樣理解其競爭對手”。

到2014年夏天，在阿里巴巴美國股票首次發行前幾周，美股企業分析師開始改變論調。在《商業周刊》上，布拉德·斯通警告“阿里巴巴正在入侵”，并解釋這個中國巨頭如何突然直接對美國在互聯網方面的統治第一次構成重大威脅。斯通詳述了阿里巴巴如何在中國打敗eBay，成為全球企業的巨大中國貨物來源，成功為耐克和蘋果等全球攻勢打開中國消費市場，并且在亞馬遜和eBay的大本營——美國快速構建挑戰這些攻勢的基礎設施。斯通總結道：“中國互聯網企業已經準備好參與和贏得構建第一個真正全球化網絡市場的競爭。”

就像很多大企業案例一樣，有很多因素促成了阿里巴巴的傳奇，其中包括首席執行官馬云的戰略洞察力、中國中產階級的爆發式增長，這為阿里巴巴提供了更多的發展空間，而不至于被美國競爭對手擊潰。但是，阿里巴巴發展到速度之快主要是平臺競爭的一些新現實情況促成的。

波特模型指出了影響特定企業戰略定位的五大力量：

市場上新參與者的威脅；

替代產品或服務的威脅；

客戶的議價能力；

供應商的議價能力；

以及行業中競爭對抗的激烈程度。

戰略的目標是控制這五大力量，建立一個保護企業的兼顧堡壘，從而使其堅不可摧。

因此，如果一家企業可以樹立防止別人進入的屏障，就可以將競爭對手隔絕在外，而且擁有替代產品的市場參與者也無法襲擊它的城堡。

在這種模式下，公司可以通過避免對它自身造成破壞的競爭，同時鼓勵價值鏈上其他參與者之間的競爭，實現利益最大化。創造保護壁壘的行業結構的優勢在于，使得公司可以細分市場、實現產品差異化、控制資源、避免價格戰，以及保護其邊際利潤率。

延展：

在平臺領域，合作和共同創造比競爭更重要。控制關系變得比控制組員更重要。平臺用于相互競爭的各種方法包括通過限制平臺訪問預防多歸屬；促進創新，然后獲取創新價值；利用信息的價值；培養合作伙伴關系，而不是追求合并和收購；蘋果包融；增強平臺設計。有些平臺市場中存在贏者通吃的市場。贏者通吃市場受四種主要因素驅動：供應規模經濟、網絡效應、多歸屬和轉換成本，以及缺乏利基市場專業化。在贏者通吃市場中，競爭通常特別激烈。

他山石是全球思想者經紀機構，致力于提升中國與世界級思想的連接效率，讓國際頂尖思想助力實現中國夢。他山石代理多位全球知名經濟學家、商界領袖、科學家、創業者、投資人及暢銷書作家的來華演講業務，同時為政府、企業、媒體、商學院提供高端論壇策劃和國際商務合作服務。合作嘉賓研究范圍涵蓋科技、資本、創新、金融、人工智能、大數據、教育、健康醫療等領域。